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La semaine de Jean-François Prevéraud

Vinci Consulting s’intéresse à la gouvernance du PLM

Jean-François Preveraud
Vinci Consulting s’intéresse à la gouvernance du PLM

Michel Maurino nous dévoile en exclusivité les résultats de son enquète sur la mise en place d'une démarche PLM.

© DR

Rencontre avec Michel Maurino qui nous dévoile les résultats d’une enquête qu’il a réalisé sur la gouvernance des systèmes PLM auprès d’une dizaine de grands industriels. Quelles sont les motivations et le spectre d’une telle démarche ? Comment cela se passe-t-il entre le Corporate et les Business Unit ? Quels sont les facteurs de succès et les chausse-trappes usuelles ?

« J’ai procédé pour cette enquête par un questionnaire écrit suivit d’entretien auprès d’une dizaine de grands comptes industriels de l’aéronautique, du spatial, de la défense et du transport, auxquels j’ai garanti l’anonymat des réponses, mais donné la primeur des résultats globaux », explique Michel Maurino, directeur du cabinet Vinci Consulting spécialisé dans le conseil en management autour des systèmes d’information et notamment du PLM.

Concernant les grandes lignes de l’étude, il fallait qu’il y ait à minima chez les industriels interrogés plusieurs entités qui partagent une démarche PLM commune. « Il fallait que ce ne soit pas un projet PLM unique, mais plusieurs projets PLM coordonnés et qui avaient comme objectif de mettre en commun des choses. Il y avait des projets entrain de démarrer, avec une démarche et des objectifs affichés, mais surtout des projets finis en production, voire des projets en attente d’une nouvelle génération ou en cours de migration ». Une différence de niveaux de maturité qui est intéressante. 60 % des industriels interrogés sont multi-industries avec différents produits alors que 40 % sont mono-produit.

Pour affiner l’échantillon, on peut dire que ces industriels ont entre 3 et 40 ‘‘business units’’, exercent leurs activités industrielles entre 2 et 15 pays, sur 10 à 80 sites et que le nombre de leurs utilisateurs d’outils de PLM se situe entre 3 000 et 40 000.

Un spectre fonctionnel diversement couvert

Si l’on s’intéresse au périmètre fonctionnel couvert par ces différentes implémentations, on s’aperçoit vite que le PLM des uns n’est pas celui des autres.
 

                                 

« On a toujours les fonctions référentiel (structure produit ; gestion des configurations et des modifications…), ainsi que la gestion des nomenclatures de fabrication pour alimenter l’ERP. Par contre, force est de constater que, malgré l’omniprésence de la mécatronique, la gestion du développement du logiciel embarqué n’entre pas pour ces industriels dans le spectre du PLM, alors que leurs développements de matériels électronique y sont ».

Autre source d’étonnement, le monde du calcul. Alors que l’analyse de structures mécaniques est parfaitement intégrée dans l’approche PLM, la gestion des simulations ne l’est pas. De même, alors que les disciplines (mécanique ; électronique ; câblage…) sont relativement bien couvertes suivant l’activité des industriels, l’ingénierie système, même si elle est déclarée dans le scope du PLM, y est encore émergeante. « La gestion des besoins clients et le rebouclage des validations par rapport aux exigences sont dans l’esprit de beaucoup dans le spectre du PLM, mais c’est encore dans les faits très embryonnaire ».

L’ingénierie des process de production est par contre bien couverte car l’un des buts du PLM est d’alimenter correctement le module de gestion des données techniques de l’ERP. « Par contre, il est clair que la gestion de projets reste à part. Finalement les liens ne sont pas si ténus entre gestion de projets et la gestion du contenu technique du développement, qui est faite dans le PLM. Un interfaçage est souvent suffisant. De plus, il faut constater que la gestion de projets est souvent un projet d’entreprise en tant que tel, ce qui explique que les deux aient leur vie propre ». Il y a peu de couplage entre les livrables que l’on gère dans le PLM avec leur statut réel, et la gestion prévisionnelle des objectifs qui pourrait descendre de la gestion de projet.

Bref, on constate que même dans les grands groupes industriels les plus en pointe sur le PLM, on reste sur un périmètre qui a peu évolué depuis 10 ou 20 ans. D’autant plus que les solutions maintenant en place concernent des milliers d’utilisateurs peu enclins à se lancer dans l’inconnu.

De multiples motivations

Au chapitre des motivations pour s’engager dans une démarche PLM, la première, et de loin, reste la maîtrise des risques qu’il y a à utiliser de mauvaises données produit. « Cela vient souvent après un gros problème qui a fait prendre conscience aux directions de la complexité du problème ». Une autre motivation est de supporter des changements d’organisation ou de politique industrielle ou de stratégie de développement produit. « On veut par exemple autoriser la collaboration entre différentes ‘‘business units’’ pour lisser les charges de développement ou unifier le niveau d’information (rationalisation des structure produit, des dossier de définition ou de fabrication…) donné aux sites de fabrication, quel que soit le lieu de développement. Ce peut être aussi un moyen pour affirmer une image de groupe à des entités disparates, en facilitant notamment la collaboration ». Autre motivation, la réduction des coûts liés à l’informatique en uniformisant les outils utilisés dans les différentes ‘‘business units’’.

Examinons les principes adoptés pour bâtir et déployer le système PLM dans ces entreprises. « Une étape préliminaire à la construction, rencontrée dans tous les cas, reste la définition d'une politique et d'exigences communes des différents acteurs de l’entreprise vis-à-vis du système PLM. Cela les force à prendre un peu de recul par rapport à leurs pratiques quotidiennes et les rend plus enclins à écouter et à accepter les idées des autres. Ils se remettent ainsi plus facilement en cause ».

Deux approches de déploiement

On observe deux approches un peu opposées dans leur philosophie. Une approche Top-Down où le noyau est développé au niveau Corporate puis paramétré dans les ‘‘business units’’. Une approche Bottom-Up où les applications sont développées, en respectant la politique générale, dans les ‘‘business units’’, puis qualifiées et généralisées par le niveau Corporate. « Cette dernière approche facilite l’appropriation par les ‘‘business units’’, mais c’est plus difficile à mettre en œuvre ».

La main mise du Corporate

En terme d’organisation et de gouvernance, la démarche PLM est menée sous forme de projet, sans entité pérenne constituée au niveau du groupe industriel, mais plutôt par une équipe projet censée avoir une durée de vie limitée dans le temps. « C’est présenté aux ‘‘business units’’ non pas comme une prise en main par le Corporate, mais plutôt comme une démarche coordonnée qui vise à délivrer quelque chose qui s’efface après ». Cette équipe projet est complétée par des experts venant des différentes ‘‘business units’’ et souvent des consultants extérieurs apportant leur expertise. Au niveau de la maîtrise d’œuvre, dans 60 % des cas le projet est confié à un intégrateur pouvant être l’éditeur lui-même et dans 40 % des cas cela se fait en interne.

« Les décisions clés (budget du projet…) restent du ressort de la direction générale, et si les ‘‘business units’’ définissent leur budget, il y a quand même un droit de regard réel et assez contraignant de la part du niveau Corporate, sur le périmètre, les priorités, etc. ».

Si le Corporate reste en très grande partie maître du scope du projet global, il exerce aussi un réel poids sur le scope de chacune des ‘‘business units’’. De même, c’est lui qui fixe les choix d’éditeurs, d’outils et d’intégrateurs. Il décide aussi en grande partie des évolutions et notamment des basculements de versions de systèmes.

« Force est de constater que quand un projet d’entreprise tel que le PLM est lancé dans un groupe, les décisions remontent d’un cran, même si ce n’est pas annoncé comme cela ».

Les facteurs de succès d’un projet PLM

On ne le dira jamais assez, il faut pour ce genre de projets un support inconditionnel de la direction générale, car c’est un projet d’entreprise. Autre point incontournable, les compétence et la légitimité de l’équipe Corporate par rapport aux ‘‘business units’’.

« Le PLM n’est pas un sujet simple. C’est nébuleux pour les directions générales. Il faut donc des gens de qualité capables de remonter et de faire comprendre les problèmes aux directions générales, autrement c’est l’échec assuré vis-à-vis des ‘‘business units’’. On ne peut pas s’en sortir avec quelques idées simples et quelques ordres de grandeur. Le responsable d’un projet PLM doit être à mi-chemin entre le gestionnaire pur et dur et le gourou qui sait tout et qui comprend tout ». Il faut comprendre, faire l’effort de clarification, faire du reporting, faire avancer les tâches. Bref, il faut combiner les compétences en gestion de projet et expertise. « Et même savoir résister aux sorties théâtrales de responsables qui n’y comprennent rien ! », ajoute Michel Maurino.

Le projet doit aussi être tiré par des bénéfices pour convaincre tous les acteurs que cela sert à quelque chose. Reste aux entreprises à trouver les métriques appropriés à leur cas (nombre de problèmes majeurs, délais de gel des modifications avant fabrication…).

Autre facteur de succès, l’implication des experts issus des ‘‘business units’’. « Ce sont eux la voix des utilisateurs. Ils doivent faire remonter les besoins et les éventuels problèmes vers le Corporate. Ils doivent aussi montrer de la valeur ajoutée sur des cas réels pour crédibiliser la démarche. Ils ont aussi une voix au comité de pilotage et doivent s’assurer que personne ne reste sur le bord de la route. D’ailleurs la reconnaissance de l’ensemble de cette expertise les aide à tirer et non plus subir les projets ».

Il ne faut pas non plus oublier la communication interne afin d’informer tous les acteurs des avancés du projets. « Certains utilisent même la communication externe pour faire passer des messages en interne ».

Autre point important la focalisation sur l’architecture et l’intégration. « Il y a effectivement eu certains échecs dus à l’incapacité d’intégrer les différentes composantes du PLM (maquette numérique, gestion des nomenclatures, ingénierie système…) alors que chacune d’entres-elles fonctionne correctement. L’une des raisons est l’évolution rapide des outils auteurs (CAO, simulation…) qui est plus rapide que celle des outils de PLM proprement dit qui créé les liens. Il faut alors se focaliser sur l’architecture et entrer dans une démarche d’urbanisation. C’est aussi une mesure conservatoire des industriels vis-à-vis des éditeurs pour leur montrer qu’ils sont capables de changer de fournisseur. Enfin, cela permet aux industriels de faire face aux éventuelles acquisitions qu’ils pourraient être amenés à faire au fil du temps. Dans ce cas, ils sont obligés d’intégrer le PLM et les outils en place avec leur propre PLM. Dans ces conditions mouvantes, nombre d’industriels considèrent que leur architecture PLM est devenue importante ».

Les pièges classiques

Le plus classique est de penser que c’est simple et rapide. « Il faut en moyenne 5 ans pour mettre en place une approche PLM performante et c’est dans la durée que l’on voit si l’on a réussi, si l’on arrive à maintenir la cohérence ou pas. C’est difficile car c’est un jeu à trois : le Corporate, la ‘‘business units’’ et un tiers intégrateur externe. Celui-ci joue sur les deux tableaux et le fait très bien. Il est capable de tenir un double langage, rassurant le Corporate sur la nécessité d’un Core System unifié, et plaignant les ‘‘business units’’ en leur proposant de développer un système local moins lourd pour eux. Mais il faut dire que les clients eux-mêmes ne l’aident pas, lui demandant des résultats dans des temps très courts, tout en introduisant une inertie énorme avec la boucle Corporate ».

En conclusion, si l’on résume l’opinion des industriels, mettre en place une démarche PLM c’est long et difficile. Tout le monde en bave. Mais quelle satisfaction quand les utilisateurs considèrent que cela fait partie de leur paysage et ne veulent plus en changer pour rien au monde, voire s’en font les ardents défenseurs ! 

A la semaine prochaine

Pour en savoir plus : http://www.vinci-consulting.com

Jean-François Prevéraud, journaliste à Industrie & Technologies et l’Usine Nouvelle, suit depuis plus de 28 ans l’informatique industrielle et plus particulièrement les applications destinées au monde de la conception (CFAO, GDT, Calcul/Simulation, PLM…). Il a été à l’origine de la lettre bimensuelle Systèmes d’Informations Technologiques, qui a été intégrée à cette lettre Web hebdomadaire, dont il est maintenant le rédacteur en chef.

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