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un produit, mil le variantes Comment font-ils ?

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- La demande des consommateurs pour des produits toujours plus différenciés est génératrice d'une complexité dont il faut limiter l'impact sur les processus industriels. Oui, mais comment ? Éléments de réponse dans l'automobile, l'électroménager, l'électronique grand public et la joaillerie.

Ah le bon vieux temps de l'uniformité ! Un lave-linge était blanc, un PC gris-beige, noir un bracelet de montre et bleu métallisé la carrosserie d'une automobile... Aujourd'hui, la Renault Mégane II est produite dans quelques milliers de variantes, Bosch-Siemens se doit d'offrir quelque 300 lave-linge différents, Thomson une centaine de téléviseurs haut de gamme, Swatch de disposer de plus de 500 montres sur les présentoirs... Toujours plus avide de diversité, le consommateur a gardé ses exigences : il ne faut pas que ce soit plus cher, et il faut que ce soit disponible dans les meilleurs délais.

La multiplication à outrance des variantes est un casse-tête industriel. Car la complexité des produits ne se limite pas au seul aspect manufacturier. Il impacte tous les maillons de la chaîne de création de la valeur, depuis le bureau d'études et les méthodes jusqu'au service après vente, en passant par le marketing, les achats ou la distribution.

Les industriels ont-ils le choix ? Philippe Bourdon, directeur des activités performance opérationnelle à la Cegos est catégorique : « Non ! Ce serait une erreur stratégique de nier cette attente. Plus qu'un effet de mode, la déclinaison du produit en une multitude de variantes obéit à une nécessité économique. Répondre à des besoins différents du marché, toucher un large panel de consommateurs, détourner le client des concurrents, tester de nouvelles idées... »

Les différents visages de la diversité

Si la diversité est tirée par le client, elle est aussi, commercialement, un "mal nécessaire". « Quand on lance des produits, on ne connaît pas à l'avance ceux qui vont marcher. On estime que sur une dizaine de modèles lancés, seuls trois rencontrent le succès. Pour limiter le risque commercial, on est donc condamné à élargir l'offre », explique Jean-Yves Ruiz, directeur associé au cabinet Orga Consultants.

La diversité offre plusieurs visages et, selon les secteurs, elle soulève des problématiques fort différentes. Dans l'habillement, où la fabrication est souvent sous-traitée dans les pays à bas coûts, c'est surtout l'aspect création qui prime. Dans la chimie, l'agroalimentaire, la pharmacie ou les cosmétiques, c'est souvent une question d'emballage et de conditionnement. Le pire étant la grande distribution où la majorité des produits sont mort-nés. Une méthode "essai-erreur", apparentée à la sélection naturelle, convient fort bien !

Il n'en va pas de même dans l'automobile, où l'investissement de départ est gigantesque... Mais dans ce domaine, la diversité accompagne un autre phénomène qu'illustre parfaitement l'usine Renault de Douai. Aujourd'hui, sur ce site, plus de 60 % des véhicules qui sortent des lignes de montage sont affectés à une commande précise. En 1999, seuls 16 % des véhicules produits l'étaient pour des clients précis !

La diversité de produits n'est jamais sans risque. Poussée à l'extrême, elle pourrait créer la confusion chez les consommateurs. Voire dans certains cas, provoquer un phénomène de cannibalisation entre produits. Les industries de l'agroalimentaire et des cosmétiques en particulier prennent conscience de ce problème. Sous la pression de la grande distribution, elles commencent à faire marche arrière en simplifiant leurs gammes.

Tendre vers l'excellence industrielle

Dans l'automobile, on est tout aussi conscients du danger, et les modèles de la famille Mégane sont vraiment conçus dans l'idée de se compléter sans se chevaucher. Jean-Yves Ruiz soulève aussi le problème du service après-vente (SAV), qui doit être envisagé à la source, dès la conception. « Faute de quoi, il se révélerait être un gouffre financier. » Et parfois, les modèles évoluent si vite et sont si complexes que le SAV peut voir la qualité de ses prestations décliner au point de nuire à la marque.

On en revient donc au problème de fond : comment effacer la complexité que génère la variété de modèles dans le processus industriel ?

La modularité constitue une première réponse. Il suffit de changer un module fonctionnel pour créer un autre modèle. Inutile de préciser que l'automobile a poussé à fond cette logique. L'autre réflexe est de penser à mutualiser les composants et les modules. Autrement dit, à standardiser au maximum afin de multiplier les références communes aux différents produits. Toute l'automobile mondiale s'est mise d'accord sur cette grande idée : multiplier les "habillages" autour d'une plate-forme la plus stable possible. C'est la fameuse notion de plate-forme, avec son corollaire : une plate-forme, une usine.

Dans la production, la diversité oblige à aller vers l'excellence industrielle. « Oubliée la dictature du TRS, taux de rendement synthétique, l'indicateur de pure productivité. Place à la flexibilité, indicateur de performance plus, approprié. Ici, il faut être capable de changer souvent et vite de séries pour fabriquer le plus souvent des petites quantités », estime Philippe Bourdon.

La variété de modèles en fabrication pose également des problèmes de flux. L'une des solutions consiste à démêler les flux en mettant en place des lignes de production différentes dédiées chacune à une gamme de produits. L'alternative est de jouer la carte de la différenciation retardée qui consiste à traiter les variantes entre modèles le plus tard possible dans le processus industriel. Dans l'industrie électronique, les fabricants ont la chance d'effectuer cette différenciation par logiciel.

Dans l'automobile, la partie invariable du véhicule est robotisée. Et la majeure partie des opérations d'habillage et de sellerie est manuelle. Donc modifiable sans investissement autre que la formation des opérateurs. Mais c'est dans la logistique d'approvisionnement des pièces en bord de ligne que se concentre toute la difficulté.

Moins de soucis dans l'électroménager, la hi-fi où l'on stocke beaucoup. La production s'effectue encore classiquement, par lots. C'est vrai aujourd'hui. Mais demain ?

Enfin, qui dit ajuster dit aussi gérer : il faut donc mettre en place des outils appropriés. L'utilité d'un progiciel de gestion intégré n'est plus à démontrer, ni celle d'un outil de gestion de la chaîne logistique voire la mise en place d'un système e-business qui relie toute la chaîne, depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu'aux clients. La démarche permet non seulement de faire la part entre les fausses et les vraies demandes du marché mais aussi d'améliorer la gestion des flux, physiques et informationnels. Sinon comment faire face à ces casse-tête industriels que sont la formidable fragmentation de la demande et les changements incessants des produits ?

1. LA MÉGANE II DE RENAULT

- Usine de Douai (Nord) 2 000 véhicules par jour (Capacité maximale 2 800 par jour) 4 modèles de la Mégane II qui en compte 7 9 motorisations, 3 niveaux d'équipement, 4 ambiances

2. LES TÉLÉVISEURS DE THOMSON

- Usine Thomson à Angers (Maine-et-Loire) 280 000 téléviseurs haut de gamme par an (200 000 de type classique et 80 000 rétroprojecteurs) 50 modèles pour le type classique 15 modèles pour les rétroprojecteurs Jusqu'à 20 variantes par modèle

3. LES MONTRES DE SWATCH

Trois usines en Suisse - Granges (site principal) - Sion - Mendrisio Des dizaines de millions de montres par an 500 modèles différents par an 4 grandes lignes de produits 24 sous-familles déclinées jusqu'à 30 variantes

4. LES LAVE-LINGE DE BOSCH-SIEMENS

- Usine de Berlin (Allemagne) 500 000 lave-linge par an (2 000 par jour en deux équipes) 300 modèles 16 variantes par modèle par jour

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