LE PROBLÈME SATISFAIRE LE CLIENT, PAS PLUS, PAS MOINS
La complexité croissante des logiciels et systèmes embarqués développés par Thales, combinée aux exigences sévères des clients, pousse les ingénieurs du groupe de défense à en faire toujours davantage. Ce qui se traduit par des dérives de coût, de délais et de qualité. Ce n'est plus tenable. « Nous voulons que le développement réponde juste aux spécifications du client, pas plus, pas moins, et qu'il évite les tests et tâches inutiles », explique Sylvie Martre, vice-présidente chargée de l'amélioration de la performance dans la division aéronautique. Objectif : mieux maîtriser les coûts, les délais et la qualité dans les activités de développement.
LA SOLUTION LA MISE EN PLACE DU LEAN ENGINEERING
Pour Thales, qui applique les préceptes du lean manufacturing en fabrication depuis dix ans, étendre cette méthode aux bureaux d'études était naturelle. But de la manoeuvre ? Limiter les gaspillages. La phase pilote a commencé en 2007 sur quatre sites (Brest, Bordeaux, Meudon et l'Angleterre). Les premiers projets ont été choisis pour couvrir l'ensemble des thématiques de développement du groupe, des coffrets de commande électronique aux logiciels de navigation de vol, en passant par les dispositifs d'affichage du cockpit ou les systèmes de communication embarqués. Les équipes se sont constituées sur la base du volontariat. L'expérimentation s'est ensuite étendue pour concerner aujourd'hui près de 60 projets sur 10 sites. Plus de 90 personnes, chargées de l'animation des équipes ou de l'accompagnement, ont été formées. « Il a fallu d'abord apprendre à bien interpréter les besoins des clients. C'est une phase critique sur laquelle il ne faut pas se tromper. Le développement doit rester à l'écoute et capable de flexibilité par rapport aux modifications », conseille Michel Baujard, responsable lean engineering.
Le travail a aussi été réorganisé pour être plus continu et plus rapide. Sur le site de Valence (Drôme), qui développe des logiciels de navigation pour avions, des étiquettes Kanban, accrochées au mur, assurent cette fluidité. Un coup d'oeil suffit pour suivre en temps réel la progression du travail. Les problèmes, auparavant cachés, se dévoilent. À la fin de la journée, le collaborateur indique le déroulement de la journée en collant un Post-it au tableau : vert si le travail s'est bien déroulé, rouge dans le cas contraire et jaune si les choses sont mitigées. Chaque matin, une réunion rapide se tient debout devant le tableau. Objet : faire le tour des problèmes de la veille et se fixer les objectifs de la journée. Si besoin, des réunions sont ensuite organisées pour analyser les problèmes rencontrés, trouver des solutions et suivre les résultats.
Le développeur de logiciels n'a pas l'habitude de parler des problèmes qu'il rencontre. À Valence, il suffit qu'il accroche une peluche à son écran. Les collègues viennent alors vers lui pour l'aider à débloquer la situation. Le travail devient collectif. Thales s'apprête à généraliser la démarche.
LE RÉSULTAT 20 % DE GAIN DE PRODUCTIVITÉ
Premier bénéfice constaté : le raccourcissement des cycles de développement de 20 %. Dans le logiciel, le taux de défaut a été divisé par un facteur 10 à une erreur pour 10 000 lignes de code. Le taux de reprise et le nombre d'itérations nécessaires pour aboutir à un système bon ont été divisés par cinq. Le gain de productivité est estimé à 20 %. Enfin, le client bénéficie d'une meilleure visibilité sur le déroulement de son projet et le personnel affiche une plus grande motivation.
Premier équipementier d'électronique professionnelle et de défense en Europe Effectif 68 000 personnes, dont 25 000 ingénieurs et chercheurs Chiffre d'affaires 12,7 milliards d'euros en 2008 80 % des ventes à l'international Présent sur les marchés du militaire, de l'aérospatial et de la sécurité
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