Nous suivre Industrie Techno

Stelmi fait encore mieux grâce au Kaizen

Youssef Belgnaoui

Sujets relatifs :

,
Stelmi fait encore mieux grâce au Kaizen

Diminution de 30% des insatisfactions clients Baisse de15% des retours clients Réduction de 30% du taux de rebut des deux sites

© DR

- Épaulée par le Kaizen Institute, l'entreprise a opté pour une stratégie d'amélioration continue de sa production pour coller au plus près des exigences de ses clients.

Pistons de seringues préremplies, protège-aiguilles, bouchons pour flacons de verre... Avec une production 100 % dédiée à l'industrie pharmaceutique, Stelmi est depuis toujours confronté aux exigences de ce marché. Ses deux sites de production de composants en élastomère caoutchouc subissent en moyenne quarante audits clients par an. « L'exigence de sécurité et de qualité ne date pas d'hier. L'entreprise a continuellement investi dans des systèmes pour améliorer la propreté et la pureté, mais le client devient de plus en plus exigeant », observe Jean-Michel Marchisio, responsable méthodes centrales de la société.

Stelmi a alors envisagé deux stratégies de progrès. La première, la rupture avec le passé : repenser intégralement le système de production et les processus qualité. La seconde, la continuité : l'existant est bon mais perfectible. « Partant du principe que Stelmi livre à ses clients des produits de qualité depuis quarante ans, l'instauration d'une politique d'amélioration continue de l'existant nous est apparue comme étant le choix le plus adapté », indique Dominique Le Guyader, directeur de l'usine de Brécey (Manche).

L'entreprise ne s'est pas lancée seule dans cette aventure. Elle a préféré faire appel au Kaizen Institute pour l'épauler. « Si ce cabinet de conseil ne nous accompagnait pas, nous aurions trouvé plein de bonnes excuses pour ne pas aller jusqu'au bout de cette démarche », assure Dominique Le Guyader. Bref, Stelmi était maître d'oeuvre sur les chantiers mais le Kaizen Institute était derrière l'entreprise lorsque la nécessité se faisait sentir. « La direction doit tout faire pour que le processus d'amélioration continue s'inscrive dans la durée, concerne tout le personnel et ne soit pas perçu comme une mode. Elle doit entretenir la motivation et maintenir le cap », souligne Dominique Le Guyader. Car, si la démarche Kaizen n'est que du bon sens en action, elle réclame une grande rigueur de tous les acteurs de l'entreprise. Elle n'exige pas d'investissements importants, elle procède progressivement, par addition et stabilisation d'améliorations concrètes sur les gestes quotidiens.

Fin 2003, deux chantiers Kaizen démarrent sur les sites de Granville et de Brécey (Manche). Ils seront progressivement suivis par d'autres à différents stades du processus de production depuis la réception des matières premières jusqu'à l'expédition des produits finis. Pour chaque chantier, un groupe de travail est constitué. Il réfléchit aux améliorations à apporter à un processus bien particulier, établit les objectifs à atteindre et définit les indicateurs permettant de le contrôler. « Nous y avons intégré des personnes moteurs dans la démarche et qui n'hésiteraient pas à changer leur façon de travailler. Tous les métiers de la cellule y étaient représentés », indique Jean-Michel Marchisio. L'un des chefs de cellule reconnaît d'ailleurs que l'idée de pouvoir dire tout ce qui n'allait pas lui a beaucoup plu. Un autre rapporte que lorsqu'un chantier Kaizen a été lancé dans sa cellule de production, les opérateurs des autres cellules étaient demandeurs car « entre leur cellule et la nôtre, c'était le jour et la nuit ».

Du début de la chaîne au produit final

Certains, bien sûr, se sont montrés sceptiques vis-à-vis de la méthode. Mais au final, ils y ont trouvé leur compte dans leur tâche quotidienne : une zone de travail mieux ordonnée, un environnement plus agréable, un travail mieux organisé, une ergonomie des postes améliorée...

Au fil des semaines, les chantiers Kaizen ont donc fait des petits à tous les stades de fabrication. Un an et une douzaine de chantiers plus tard, les résultats sont au rendez-vous.

En début de chaîne, tous les ingrédients entrant dans la formulation de l'élastomère sont mélangés pour broyer et plastifier le mélange puis l'homogénéiser avant qu'il ne passe dans l'extrudeuse qui forme les bandes qui seront découpées avant d'être envoyées au moulage. À chaque changement de séries, il faut ôter des machines tout ce qui pourra souiller le produit lors d'un changement de formulation (caractéristique chimique, couleur, etc.). Un kit de nettoyage, qui contient tous les ustensiles et produits nécessaires, a été élaboré. Pour ne pas perdre de temps à le chercher, il est toujours rangé au même endroit. Un processus précis a été établi pour réduire au minimum le délai de redémarrage entre deux séries. Résultat, alors qu'il fallait 46 minutes début 2005 pour réaliser un vide de chaîne, 36 minutes sont aujourd'hui suffisantes.

Au niveau du moulage des composants, chaque équipe avait ses habitudes de réglage des presses. Le chantier Kaizen a standardisé les paramètres de mise en oeuvre et les consignes de démarrage sont clairement affichées. Comme pour le vide de chaîne, toutes les équipes procèdent désormais de la même manière. Le taux de rebut d'une presse a été réduit par un facteur deux à trois selon les cas.

Après leur moulage et avant leur découpe, les plaques de composants en élastomère sont empilées dans des chariots. Avant le chantier Kaizen, les chariots étaient stockés en vrac dans la cellule. Dorénavant, des couloirs sont tracés au sol. Les chariots correspondant à chaque lot de fabrication sont disposés dans des zones d'encours bien définies. Ils sont rangés en mode Fifo (First In First Out) dans leur file d'attente respective. Ainsi, la cellule n'est plus encombrée et désordonnée. La quantité d'encours est maîtrisée. Et dès qu'un couloir est plein, les opérateurs sont rapidement alertés d'un dysfonctionnement. Dorénavant, le temps de défilement d'une UF (unité de fabrication correspondant à une quantité de plaques moulées et à un nombre de composants réalisés avec un lot de gomme), depuis sa création jusqu'au produit final sur palette, n'est plus que de 58 heures alors qu'il était de 69 heures en début d'année. « Il y a quelques mois, nous n'imaginions pas travailler correctement sans un minimum de 240 UF en encours. Grâce à ces changements, nous fonctionnons très bien avec 120 UF », avoue l'un des responsables de cellule. La "zen" attitude, c'est là le second effet Kaizen.

L'ENTREPRISE

Société familiale indépendante, spécialisée dans la recherche et la production de composants en élastomère caoutchouc pour l'industrie pharmaceutique depuis 1964. - 500 collaborateurs - 2 sites de production en Normandie - 3 milliards de pièces par an - 53 millions d'euros de chiffre d'affaires

POUR MAÎTRISER LE VIDE DE CHAÎNE

- Les chaînes et outils nécessaires au changement de pignons étaient entreposés de façon anarchique. Les opérateurs perdaient du temps à rechercher les bons éléments. Dorénavant, les engrenages sont rangés suivant leur nombre de dents, et les chaînes selon leur longueur, et l'outillage nécessaire au changement de pignons est réduit au strict minimum.

POUR SÉPARER LES FLUX

- Les cinq sorties des salles blanches, où sont emballés les composants en élastomère, convergeaient vers deux convoyeurs où ils étaient mis en carton (ci-dessus). Dorénavant, pour éviter les mélanges de références, chaque sortie dispose de son propre convoyeur (ci-contre). Les deux scotcheuses (cerclées de blanc) se déplacent d'un convoyeur à l'autre sur des rails (flèche orange). L'atelier d'impression des étiquettes d'expédition a été placé entre les zones d'emballage primaire et secondaire. Résultat, un opérateur ne parcourt plus, en 8 heures, que 4 km au lieu de 9 km !

vous lisez un article d'Industries & Technologies N°0870

Découvrir les articles de ce numéro Consultez les archives 2005 d'Industries & Technologies

Bienvenue !

Vous êtes désormais inscrits. Vous recevrez prochainement notre newsletter hebdomadaire Industrie & Technologies

Nous vous recommandons

Bâtiments à énergie positive : de l'énergie à revendre

Bâtiments à énergie positive : de l'énergie à revendre

Les industriels ont mis au point de nouvelles technologies de production et de stockage pour accompagner l'avènement prochain des[…]

Optez pour l'agilité

Optez pour l'agilité

La cobolution décolle chez Airbus

La cobolution décolle chez Airbus

L'USINE 4.0 . PAGE 24

L'USINE 4.0 . PAGE 24

Plus d'articles