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S'ouvrir aux autres

Franck Barnu

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Le bureau d'études doit dialoguer avec les autres départements de l'entreprise et avec l'extérieur. Indispensable pour innover. Mais plus facile à dire qu'à faire...

On le répète depuis si longtemps que l'on pourrait croire que c'est arrivé. Que le bureau d'études (BE) est enfin sorti de son splendide isolement. De sa "tour d'ivoire". Souvenez-vous. Il y a plus de quinze ans qu'ont été mises en avant l'ingénierie simultanée et la gestion de projets qui visaient à décloisonner le bureau d'études et à l'ouvrir sur les autres fonctions de l'entreprise.

Est-ce passé dans la réalité des faits ? Le bilan est mitigé. Mais la nécessité d'une large ouverture - en interne comme en externe - n'a jamais été aussi vive. Parce que l'impératif de l'innovation n'a jamais été aussi fort.

Un projet innovant peut bousculer les habitudes

Quelle ouverture ? Le dialogue interne à l'entreprise d'abord. Il est inconcevable, pour une entreprise qui se veut innovante, que le commercial, le marketing, le BE, la fabrication et les méthodes ne collaborent pas intensément. Inconcevable, et pourtant. « Les freins à l'ouverture sont ce que l'on ressent le plus sur nos chantiers de reconception de produits », témoigne Philippe Poncet, responsable du pôle d'activité ingénierie, conception et innovation du Cetim qui, à ce titre, travaille avec de nombreuses PMI.

Le problème est que si le bureau d'études bloque, tout coince. Pas besoin d'aller chercher loin l'origine d'un tel blocage : le poids des habitudes. Dans les entreprises qui réalisent des produits propres, le syndrome est : « On a toujours travaillé de cette façon ; pourquoi changer des processus qui ont fait leurs preuves ? » Bonne question.

De fait, pour amener le BE à changer ses pratiques, il faut effectivement une bonne raison. Ce peut être une pression externe. Ainsi, de l'avis de Philippe Poncet, les sous-traitants, confrontés aux exigences de leurs donneurs d'ordres, n'ont guère le choix et sont amenés à faire évoluer leurs modes de conception plus souvent qu'à leur tour. Mais comment créer cette motivation au sein d'une entreprise ? Il faut un facteur déclencheur. Un projet innovant qui impose de reconsidérer ses pratiques. Ou l'introduction d'une nouvelle méthodologie - l'analyse de la valeur, le design for assembly... - qui oblige à remettre à plat les bons vieux processus et amène toutes les parties prenantes à dialoguer. Ou tout bonnement la prise de conscience que la survie passe par l'innovation. « Aujourd'hui, quel que soit le secteur, nous avons affaire à une bataille de l'offre. Le flux de nouveaux produits est devenu critique. Avant il s'agissait de fabriquer et de vendre. Maintenant le défi est de concevoir toujours plus rapidement

des produits innovants et de les vendre », résume Luc Dohan, CTO (chief technical officer) du groupe SEB. Bref, même si les bonnes vieilles méthodes ont fait leurs preuves, le BE "à la papa" a fait son temps.

Cela dit, si faire dialoguer tous ces intervenants était simple, ce serait entré dans les moeurs depuis longtemps. On n'en parlerait plus. Et, contrairement à ce que l'on pourrait croire, plus l'entreprise est petite, plus l'organisation du dialogue est difficile. Didier Hoffmann, responsable des études de Zurflüh-Feller, fabricant de composants mécaniques de volets roulants (400 personnes), témoigne : « Je souhaite mettre en place la gestion par projets dans l'entreprise, mais cela ne se passe pas aussi bien qu'on le voudrait. » Pour tout dire, même le dialogue entre le BE (quatre projeteurs) et le bureau des méthodes (six personnes) a du mal à s'organiser.

Didier Hoffmann, qui a travaillé une dizaine d'années dans l'industrie automobile avant de rejoindre la PMI, analyse : « Dans les grandes entreprises, la gestion par projets a été imposée de manière contraignante et en mettant en place des structures ad hoc. Dans une petite entreprise, tout repose sur les individus, et les ingénieurs n'ont pas une propension naturelle à partager leurs projets... »

Chez Zurflüh-Feller, en tout cas, la solution est peut-être en vue. Didier Hoffmann, en plus de sa casquette de responsable d'études, doit prendre celle de responsable des méthodes...

Le dialogue en interne est une première étape. Tous les spécialistes soulignent aujourd'hui que cette condition nécessaire n'est plus suffisante pour innover. L'ouverture doit également s'effectuer vers l'extérieur. Vers les autres industries. Vers les autres bureaux d'études. Parce qu'aucune entreprise n'est désormais en mesure de maîtriser toutes les technologies qui lui permettent d'élaborer de nouveaux produits, pas plus qu'elle ne connaît a priori toutes les méthodologies qu'elle est susceptible d'utiliser. La veille technologique, le dialogue avec les fournisseurs est la seule façon de s'en sortir.

Legrand en est un bon exemple. Non seulement, à l'occasion d'un projet particulièrement novateur (voir page 54), le fabricant d'appareillages électriques a réorganisé les procédures internes de dialogue - notamment avec la mise en place d'une base de données unique accessible à tous -, mais il n'a pas hésité à se tourner vers l'extérieur pour trouver la solution à un tout nouveau problème. En l'occurrence, il s'agissait de réaliser un interrupteur en porcelaine. Bien lui en a pris. Sans l'expérience d'un spécialiste externe, il aurait perdu un temps précieux à découvrir qu'une arête verticale n'était pas concevable et qu'il fallait privilégier une forme plus arrondie. Pas plus qu'il n'aurait pu imaginer que, lors de la conception de ce produit, il fallait prendre en compte une rétraction de 17 % du matériau lors de sa cuisson. Eh oui ! on ne peut pas tout savoir.

Un gigantesque travail de coordination

Pour les grandes entreprises, cette problématique de l'ouverture prend encore une autre dimension : celle de l'ouverture sur le monde. Sans parler des géants de l'aéronautique ou de l'automobile, le cas du groupe SEB est, à cet égard, exemplaire. Concevoir un produit a priori aussi banal qu'une machine à café expresso met en branle une foule d'intervenants dispersés dans le monde entier. Le marketing est à Paris. L'usine en province. Le design s'effectue à Berlin. Certains composants viennent de Chine, d'autres de Suisse. Et ce sont d'autres sites qui ont la charge de l'écriture du logiciel et d'autres encore de l'industrialisation du produit. La conception devient un gigantesque travail de coordination. On est bien loin du BE d'antan !

Comment faire face à cette complexité ? Premier impératif : mettre en place des processus de développement très structurés, qui définissent toutes les étapes et le passage de l'une à l'autre. Mettre en place des revues de projet systématiques, harmoniser les méthodes, le mode de constitution des équipes projets, définir un vocabulaire commun, etc. Un travail de titan qu'a mené le groupe et qui est en place depuis quatre ou cinq ans. « C'est la seule façon de faire fonctionner ces plateaux techniques dématérialisés », commente Luc Dohan, CTO du groupe.

Deuxième impératif, bâtir une infrastructure technologique qui supporte ces processus. On ne s'étonnera pas de retrouver ici le fameux PLM, autrement dit les outils de travail collaboratif qui permettent d'effectuer un suivi en temps réel de l'avancement d'un projet. Le groupe SEB a ainsi investi massivement - « plusieurs millions d'euros » - dans un tel outil basé sur la plate-forme UGS. Le système, qui comporte plus d'une centaine de stations de travail, est aujourd'hui en voie d'achèvement.

Quoi qu'il en soit, l'ouverture du bureau d'études reste encore un vrai défi à relever, principalement dans les PMI. Mais, à coeur vaillant rien d'impossible. Témoin Metrix (voir page 44). Son développement d'un multimètre révolutionnaire est, à cet égard, un véritable cas d'école de dialogue interne et de recours à des compétences extérieures. Le BE "tour d'ivoire " n'est pas une fatalité.

AUCUNE ENTREPRISE N'EST EN MESURE DE MAÎTRISER TOUTES LES TECHNOLOGIES POUR INNOVER.

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