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S'ORGANISER POUR INNOVER

S'ORGANISER POUR INNOVER

- Thomas Durand, 48 ans, est professeur de stratégie d'entreprises à l'École centrale de Paris (ECP) et président de CM International, conseil en stratégie et management. (thomas.durand@cm-intl.com)

© D.R.

- Innover, d'accord. Mais comment s'y prendre ? Et peut-on s'organiser à cette fin ? Oui, répond Thomas Durand qui propose une démarche concrète pour rendre une organisation plus innovante.

L'innovation constitue une arme concurrentielle pour croître. Regardez le parcours de L'Oréal depuis 50 ans ou celui de Salomon dans les articles de sport, ou encore le redressement d'Harley-Davidson à partir des années 1980. Ces sociétés ont su tirer parti de l'innovation.

Mais comment s'y prendre ? Peut-on s'organiser pour innover ?

Depuis plus de vingt ans, j'ai pu voir ce qui marche et ce qui marche moins bien quand il s'agit de rendre une organisation plus innovante. Voici quelques clés :

> D'abord s'assurer de la réalité de la volonté du dirigeant et de son équipe. À défaut, c'est peine perdue. Si le dirigeant discourt sur l'importance de l'innovation mais tire à vue sur toutes les propositions d'exploration d'idées nouvelles qui lui sont soumises, c'est lui qui a besoin d'aide.

> Puis mettre en place un comité innovation (sept à dix participants, interfonctionnels, une réunion par mois) qui collecte les idées d'où qu'elles viennent, qui les trie et les évalue. Une fiche-idée simple pour en garder trace est utile. Une grille d'évaluation avec des critères partagés est aussi utile à ce stade.

> Ensuite, se focaliser sur les idées les mieux classées et en faire explorer le potentiel par un binôme "marketer-développeur", en y consacrant un minimum de temps, de façon itérative. Trop d'entreprises passent directement d'une idée séduisante à un projet formel sans avoir pris le temps de s'assurer que cette idée est faisable techniquement et qu'elle répond à un besoin. Un peu de temps et d'énergie à ce stade amont permet d'éviter des situations ultérieures de projets coûteusement enlisés. Il faut donc accepter d'allouer un peu de ressources à ces explorations.

> Quand la pertinence marché et la faisabilité technique semblent être confirmées, alors soumettre des propositions documentées de projets d'innovation à une instance décisionnaire, par exemple au comité de direction (mais surtout pas au comité innovation, car il serait juge et partie !). Il s'agit à ce stade de lancer un petit nombre de projets, de façon structurée et avec des moyens ciblés. On entre donc alors dans une phase classique de management de projet formalisé, avec un dispositif de type "stage and gate" et de revue de projet.

> Puis, lorsque le projet est concluant, lancer l'innovation. Mais il faut se souvenir qu'au stade du lancement, 95 % du travail reste encore à faire, grâce au dialogue avec l'utilisateur qui conduit à refaçonner l'innovation.

> Et recommencer. Et recommencer encore. Et utiliser les succès engrangés comme autant de victoires d'étapes qui donneront aux acteurs l'envie d'innover, et qui permettront de montrer que, financièrement, le jeu en vaut la chandelle !

Comment démarrer ? Plusieurs portes d'entrée sont possibles. Et contrairement à ce que beaucoup croient, le point de départ pertinent est rarement de commencer à organiser des sessions de créativité. Cela viendra, mais plus tard. Ma suggestion est de conduire un diagnostic court pour permettre d'y voir clair. En regardant bien 50 points de contrôle, les voies de progrès apparaissent immédiatement. Et par un dispositif d'audit sur ces points de contrôle, on peut ensuite mesurer les progrès dans la durée.

Quel rôle pour les managers dans cette démarche ? Ils jouent un rôle d'animateur, de "sponsor" des meilleures idées générées et de suivi des projets d'innovation retenus. Ils doivent écouter, évaluer, choisir ou non de s'engager pour ensuite soutenir, encourager, suivre, orienter, faire montre d'intérêt... C'est tout un comportement qui va ainsi façonner la culture de l'innovation dans l'entreprise. Et c'est la clé de toute l'affaire.

« COMMENCER PAR S'ASSURER DE LA VOLONTÉ DU MANAGEMENT. À DÉFAUT, C'EST PEINE PERDUE. »

vous lisez un article d'Industries & Technologies N°0872

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