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RENAULT NISSAN Ce qu'ils ont appris l'un de l'autre

Mirel Scherer

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- Cinq ans après la naissance de l'Alliance, le regroupement des deux constructeurs est un succès. Son secret ? Au-delà des économies d'échelle et autres réductions de coûts, ce modèle économique d'un nouveau genre facilite les échanges de savoir-faire.

Les yeux plus gros que le ventre. Une opération casse-cou garantie. Un mariage contre nature... Les prophètes de malheur n'ont pas manqué de donner de la voix en 1999 lors de l'annonce surprenante de la reprise de Nissan par Renault. Cinq ans après, ces prophéties sont jetées aux oubliettes : le groupe se porte bien. La renaissance de Nissan dépasse toutes les attentes. La marge nette du constructeur nippon, qui frôle les 12 %, fait pâlir d'envie les autres constructeurs généralistes.

Les bonnes pratiques mises en commun

Entré dans le groupe des cinq premiers fabricants mondiaux d'automobiles, avec plus de 5 millions de véhicules fabriqués en 2003, le groupe Renault-Nissan vise haut, très haut. À savoir, une place voisine des trois grands noms du secteur : General Motors, Toyota et Ford. Une performance, quand on sait que certains rachats comparables ne se sont pas tout à fait déroulés comme prévu : le rachat de Chrysler par Daimler a failli tourner, à ses débuts, à la catastrophe financière et Volkswagen a complètement cannibalisé la gamme de Skoda. Ce qui lui procure encore aujourd'hui quelques soucis.

La reprise de Nissan a été, quant à elle, conçue dès le départ par Louis Schweitzer, le pdg du groupe au losange, comme un nouveau modèle de regroupement de deux constructeurs d'automobiles dont les cultures étaient complètement différentes. Un nom fut donné à ce concept, l'Alliance, qui esquissait déjà tout un programme. Or le concept a pris corps ; au point que les échanges entre les deux partenaires si différents, se sont avérés extrêmement fructueux.

La réussite tient sans doute, aux talents personnels de Carlos Ghosn, le médiatique pdg de Nissan, et au savoir-faire de son équipe qui a su couper les branches mortes sans grands dégâts. L'équipe a su insuffler un nouvel élan à une entreprise sclérosée qui avait perdu ses repères.

Une des grandes forces de l'Alliance fut aussi le lancement très rapide de l'échange des bonnes pratiques entre les usines. Aujourd'hui, les études utilisent partout le même logiciel de CAO et un référentiel de pièces commun, les normes de qualité sont communes et le système de production Renault - baptisé SPR - a trouvé son inspiration dans le savoir-faire de Nissan. En retour, ce dernier a profité de la maîtrise de Renault dans l'ergonomie des postes de travail et les méthodes de contrôle des coûts.

Pour illustrer cette démarche originale, nous avons choisi deux usines typiques : Renault à Douai (Nord), pour les apports de Nissan à Renault ; Nissan à Sunderland (nord de la Grande-Bretagne), pour le transfert inverse.

Des opportunités offertes par l'Alliance

Le fief anglais de Nissan n'est pas seulement l'usine européenne la plus productive (99 voitures/employé en 2002). C'est aussi celle qui a profité à plein des opportunités offertes par l'Alliance : 370 millions d'euros pour le lancement en 2003 de la nouvelle Micra et 140 millions d'euros investis dans la conception et la fabrication des Micra version coupé et cabriolet dont la production débutera en 2005.

L'adoption des démarches éprouvées

Confrontée au succès de la Mégane II, l'usine de Douai doit, elle, marier les contraires. À savoir, productivité et flexibilité, car un nombre croissant de variantes est ou sera fabriqué ici, toujours plus vite et sur seulement deux lignes de montage. L'Alliance Renault-Nissan est arrivée à point nommé pour les deux sites et les ingénieurs ne se privent pas d'adopter certaines démarches qui ont fait leurs preuves dans l'usine partenaire. Un exemple, fourni par Antoine Doucerain, jeune responsable adjoint du montage final de l'usine de Douai. Véritable globe-trotter, celui-ci est revenu la tête pleine d'idées de ses visites au Japon et surtout aux États-Unis, dans l'usine Nissan de Smyrna, la plus riche en solutions intéressantes. Il apprécie ces relations d'un nouveau type. Elles se matérialisent dans la mise en place du Kaizen dans tous les ateliers de l'usine de Douai ou encore dans l'adoption de solutions logistiques avancées.

Pour les amateurs de chiffres, une idée des gains apportés par cette synergie : « L'Alliance a économisé 5 milliards de dollars sur les trois premières années », a estimé Patrick Pélata, vice-président de l'ingénierie-produit de Nissan, lors d'une intervention, fin 2003, à l'École de management de Paris. Or, aujourd'hui, on fête le cinquième anniversaire de l'Alliance...

RENAULT DOUAI A ADOPTÉ L'ÉCOLE DE DEXTÉRITÉ DU JAPONAIS

- « Maître dans l'organisation de la production et de la qualité, Nissan nous a aidés dans nos efforts de réduction des temps de cycle et des arrêts de production », explique Yann Vincent, ex-directeur de l'usine de Douai (Nord), et actuellement directeur du programme Mégane au Technocentre. Avec quelques exemples à l'appui. Les écoles de dextérité tout d'abord. De petits ateliers qui apprennent en trois jours aux nouveaux opérateurs les bons gestes à effectuer avant qu'ils débutent leur travail dans l'usine. « Une approche de bon sens, que nous avons étendue à d'autres métiers comme les caristes ou les agents de maintenance », souligne le responsable. Un respect du film La gestion du film de production, ensuite, avec le respect quasi absolu que prône Nissan de la séquence de fabrication. Ferme à six jours, cette gestion rigoureuse permet maintenant à l'usine de livrer le modèle commandé en quinze jours seulement. « Nous pouvons cependant mieux faire, même si en respectant aujourd'hui à 92 % le film prévu, nous sommes très largement au-delà de nos résultats précédents », affirme Yann Vincent. Autre exemple, le nouvel atelier de tôlerie des ouvrants, conçu et installé par Nissan. Avec comme objectif la simplification de l'exploitation et de la maintenance ainsi qu'une flexibilité améliorée. Deux fois plus de robots, mais de deux marques seulement, Kuka et Fanuc, assurent une automatisation plus étendue. Et surtout, moins coûteuse...

NISSAN SUNDERLAND A ADOPTÉ LES MOTEURS DIESEL DU FRANÇAIS

- « Depuis l'avènement de l'Alliance en 1999, de nombreuses visites croisées de nos sites de production ont été organisées, afin de partager les meilleures pratiques de chacun », se réjouit Colin Dodge, directeur de l'usine. Située à proximité de Newcastle, cette unité qui fabrique la nouvelle Micra a ainsi adopté, comme son partenaire français, un fournisseur unique pour l'atelier de peinture. Une solution qui apportera une économie estimée à 11,6 millions de livres sur les trois années à venir. Pourvu d'un contrat de trois ans, ce fournisseur devient un véritable partenaire, ce qui améliore grandement la qualité du service. Une stratégie commune Autre idée qui fait partie d'un large programme de benchmarking lancé par Nissan : l'adoption de matériaux utilisés par Renault pour ses ateliers de peinture et dont le coût est moindre. « Un des apports essentiels de Renault à Nissan a été la mise en place d'une stratégie commune pour les blocs moteurs destinés au marché européen, ajoute le responsable. L'expertise de Renault dans la production de moteurs Diesel compétitifs est bien connue et, aujourd'hui, tous les moteurs Diesel, à une seule exception, assemblés dans notre usine, sont fournis par notre partenaire français. Cela nous permet d'avoir la gamme la plus large que nous n'ayons jamais eue en Europe, ce qui nous place en bonne position pour profiter de la croissance du marché Diesel pour 2005. » Le montage final profite aussi de l'introduction du processus d'assemblage concomitant des roues, du radiateur et du moteur conçu par Renault. Utilisé pour la nouvelle Micra, ce processus réduit sensiblement les coûts. Enfin, d'autres idées sont en cours d'adoption, comme la traçabilité des pièces embouties, qui facilitera la traque des défauts et l'élimination des causes.

KAZUMASA KATOH* DIRECTEUR DE L'INGÉNIERIE MÉCANIQUE DE RENAULT

« Mes contacts avec les spécialistes de l'ingénierie mécanique de Renault ont débuté dès la mise en place de l'Alliance, car j'étais l'un des membres du groupe de travail conjoint. Quand j'ai pris, en mai 2001, la responsabilité de ce département, nos réflexions ont ainsi tout naturellement débouché sur la mise en place des meilleures pratiques utilisées par Nissan. Nous avons décidé, par exemple, en avril 2002 de réorganiser l'ingénierie mécanique par "métiers" et d'assurer une animation transversale des projets. L'approche permet de mobiliser les meilleurs spécialistes au bon moment, ce qui accélère le développement des nouveaux moteurs et améliore leur qualité. Nous avons également renforcé, à l'image de ce que fait Nissan, les moyens d'essais de nos moteurs avant la commercialisation pour les adapter plus vite aux exigences de marchés auxquels ils sont destinés. Notre coopération constructive se poursuit, chacun apportant sa pierre à l'édifice dans ses domaines de compétence. Renault continue ainsi à développer son savoir-faire reconnu dans le Diesel, tandis que Nissan perfectionne les moteurs essence. En attendant les motorisations du futur, hybrides ou alimentées par pile à combustible... » *Né à Kamakura City au Japon en 1948, Kazumasa Katoh est diplômé en ingénierie chimique de l'Université nationale de Yokohama. Après un début de carrière dans la recherche chez Nissan, il part en 1977 aux États-Unis au centre d'ingénierie du constructeur. Il devient en 2001 le responsable de l'ingénierie mécanique de Renault et en 2003, membre du comité de direction du groupe français.

PATRICK PÉLATA* VICE-PRÉSIDENT INGÉNIERIE-PRODUIT DE NISSAN MOTOR

« L'utilisation à bon escient de nos savoir-faire, si différents, constitue sans doute l'un des principaux moteurs de la remise en marche si rapide de Nissan. La notion d'engagement (dès qu'un objectif est fixé, après moult débats, les employés japonais font tout pour le respecter), très forte dans la culture japonaise, était mal utilisée chez Nissan. Le génie de Carlos Ghosn, et le mot n'est pas trop fort, a été de l'utiliser comme un outil de management central. L'équipe de Renault a également apporté ses méthodes de gestion financière, de la relation client voire des projets, dont certaines étaient inconnues dans les usines du constructeur nippon. Tout en veillant à garder précieusement l'identité de la marque et à développer l'innovation. À enrichir aussi quand cela a été possible l'expérience puisée chez Renault. Un exemple : dans la gestion des projets nous avons ajouté chez Nissan la dimension commerciale. L'Alliance nous donne, d'autre part, les moyens pour développer les nouvelles solutions technologiques qui demandent des investissements considérables. À titre d'exemple, Renault participe aux coûts de développement de la pile à combustible que nous assurons. L'injection directe, les moteurs hybrides, les transmissions... font également parti de thèmes sur lesquels nous travaillons ensemble. » *Écoles polytechnique, des ponts et chaussées, des hautes études en sciences sociales de Paris..., c'est bardé de diplômes que Patrick Pélata (48 ans) est entré en 1984 chez Renault. Responsable de la conception de la plate-forme Twingo, il devient, en 1998, vice-président de l'ingénierie. Un an après, il accompagne Carlos Ghosn dans l'aventure Nissan. Il est président du Management Committee de Nissan Europe.

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