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PCO trace la route du PLM

Industrie et  Technologies
Lors de son forum, le spécialiste du conseil a fait intervenir ses clients pour illustrer, via leurs exemples, le long chemin d'une entreprise dans sa transition vers le PLM. Une route en six étapes parsemée d'embûches, mais jalonnée de succès.


Beau succès pour PCO Innovation, le spécialiste franco-canadien du conseil et des services spécialisé dans l'optimisation des processus d'innovation et la mise en Å“uvre de la démarche PLM dans l'entreprise, qui a réuni près de 250 personnes à Paris pour son forum intitulé Réussir la transition PLM.

En introduction, Olivier Letard, l'un des deux coprésidents de PCO Innovation, a estimé que : « pour beaucoup d'entreprises le PLM s'inscrit dans l'indispensable démarche d'innovation qu'elles doivent mettre en place pour surmonter la crise actuelle. Il ne s'agit pas pour autant de faire un saut dans l'inconnu, mais de mettre en place une véritable démarche industrielle. C'est ce que vont illustrer six de nos clients tout au long de cette journée ». (Voir aussi l'interview d'Olivier Letard)

Sélectionner les fournisseurs

La première présentation fut celle du groupe EADS pour lequel Amaury Soubeyran est venu présenter PHENIX (PLM Harmonization for ENhanced Integration & eXcellence). Ce programme vise à harmoniser les outils, méthodologies et processus de conception dans l'ensemble des divisions du groupe. Son objectif est de renforcer l'intégration de l'entreprise, de réduire les cycles de développement et d'améliorer la qualité globale des produits. (voir à ce propos l'interview de Jean-Yves Mondon, responsable du programme PHENIX, que nous avions réalisé à l'occasion de PTC Forum).

Amaury Soubeyran a notamment insisté sur la criticité de cette harmonisation pour le groupe et mis en avant le processus rigoureux ayant présidé à la sélection de la solution PLM d'entreprise. « Ayant obtenu un indispensable support fort de la présidence du groupe, nous avons mis en place un comité d'harmonisation PLM représentant nos cinq grandes divisions (EADS Astrium, Eurocopter, Airbus, EADS Defence & Security, EADS Casa). Pas moins de 8 processus d'entreprise ont ensuite fait l'objet de groupes de travail inter-division (Master Product Definition - MPD ; Processus Techniques Critiques - CTP ; Simulation - SIM ; Gestion des Exigences - RM ; Collaboration Globale - PLM4GC ; Conception Collaborative 3D - C3DD ; Gestion de Configuration - CM ; Standards - STD). Le tout étant supporter par des activités transversales plus informatiques ».

Il s'en ai suivi sur 2007 et 2008 un benchmark en 4 étapes comportant plus de 300 cas tests, afin que les choix techniques soient reconnus par tous et inattaquables. Ce qui a permis d'aboutir à la sélection des fournisseurs : PTC avec Windchill pour la Master Product Definition ; Dassault Systèmes avec Catia pour la CAO-Mécanique ; IGE+XAO avec See Electrical pour la CAO-Electrique ; MSC.Software pour la simulation ; IBM-Telelogic pour la gestion des exigences. « Mais au-delà du choix de ces outils, cette démarche d'harmonisation a été surtout l'occasion de faire évoluer nos méthodes de travail vers ce qui peut se faire de mieux dans notre secteur. Cela a aussi permis de former nos personnels et d'augmenter leur qualification pourtant déjà élevée ». Comme l'a remarqué en conclusion Maurice Ricou, consultant de PCO ayant participé à l'opération : « Ce qu'il faut remarquer, c'est que EADS s'est intéressé à la valeur ajoutée globale de cette harmonisation, en faisant évoluer d'abord ses process avant de faire évoluer ses outils ».

EADS n'entend pas perdre de temps dans le déploiement de PHENIX. La première implantation réelle est déjà en cours autour du programme de l'hélicoptère Tigre chez Eurocopter. Et le déploiement global pour l'ensemble du groupe se fera dès 2010.

Reprendre les données existantes

Ensuite Yves Jaymond, PLM Program Manager, est venu expliquer comment les équipes de Schneider Electrique ont industrialisé la reprise des données dans un contexte fortement international. « Cette reprise de l'existant se fait dans le cadre de notre programme PIM destiné à identifier, à améliorer et harmoniser nos processus de création de nouveaux produits. Le déploiement de PIM se faisant au grès des nouveaux projets en fonction du niveau de maturité PLM des unités de développement de produit dans les centres de développement ».

En effet, le groupe Schneider Electrique ne compte pas moins d'une centaine de centre de développement de produits répartis dans 25 pays, qui emploient plus de 7 000 personnes. Cette approche PIM est globale. Outre le volet conception baptisé Symphony (Pro/Engineer pour la CAO-Mécanique ; Cadence pour la CAO-Electronique ; Rational pour le génie logiciel...), elle traite aussi via un certain nombre de projets la gestion de portfolio avec Spot, la gestion de projet avec Genesis, la gestion de l'évolution des produits avec Tempo, la gestion des composants avec Coda et une plate-forme de collaboration avec Tango. Le tout se faisant bien entendu en étroite liaison avec les outils d'ERP et de CRM (projet Bridge), ainsi que d'information technique des clients (projet OPS).

La reprise des données existantes a débutée en 2006. 2 000 utilisateurs étaient concernés et 80 000 produits ont été repris. En 2007, ces chiffres sont passés à 3 200 utilisateurs et 130 000 produits, puis 4 000 utilisateurs et 200 000 produits en 2008. Ils devraient atteindre 5 000 utilisateurs en 300 000 produits en 2009.

« Cette montée en puissance n'a été possible que grâce à la mise en place d'une véritable "usine à migrer" », explique Yves Jaymond. « PCO nous a aidé depuis 2004 à trouver les bons outils d'extraction et a développer les outils nécessaires pour nettoyer les données et automatiser leur reprise. Des outils qui sont bien souvent spécifiques aux systèmes en place et aux différentes lignes de produits. Depuis 2006, nous avons placé ces ressources à la fois dans nos entités en Inde et chez PCO au Canada pour en améliorer la rentabilité ».

La mise en place de cette "usine à migrer" permet maintenant de migrer pratiquement automatiquement les données par simple "saisir/déplacer", des différents systèmes d'entreprise (Metaphase, Matrix, Windchill, Oracle, AS400, Access, Excel, Baan, Mapics, Tipic...) vers la base de données de Symphony. « Nous avons déjà l'expérience de la migration de 16 bases de données d'entreprise vers Symphony et nous en avons actuellement une douzaine en cours. Le processus complet demande de 1 à 2 ans de travail à la fois aux équipes chargées de la migration et aux entités responsables de la création de ces données. La définition des règles de migration se fait sur une période de 3 à 4 mois, alors que la migration elle-même se fait en 1 à 3 semaines suivant les volumes de données à traiter. Il est intéressant de noter que les migrations à partir de systèmes de GDT sont beaucoup plus faciles que celles faites à partir de systèmes ERP. Comme nous avons opté pour une approche "Big Bang", on coupe le système initial un jour et on allume le nouveau système un autre jour. Nous mettons à profit cette période transitoire pour former les utilisateurs ».

Supporter les utilisateurs du PLM

C'est ensuite Sébastien Frambourg, Manager Application Support PDEV chez Volvo IT, qui est venu expliquer comment définir et piloter une organisation destinée à supporter des utilisateurs CAO et PLM. Volvo IT étant l'entité destinée plus de 80 % à supporter l'ensemble des activités informatiques du groupe Volvo.

C'est ainsi qu'en France, une vingtaine de personnes assurent auprès de 600 utilisateurs le support d'applications telles : Catia et Pro/Engineer pour la conception mécanique ; Smarteam, Enovia LCA, Pro/PDMLink et Kola pour la gestion de données techniques ; DVMockup pour la maquette numérique ; Saber et SEE Electrical pour la conception électrique ; Delmia, PPRHub et TC Manuf pour l'usine numérique.

« Mais ne vous y trompez pas, nous sommes passés d'un support orienté outil à un support orienté process. Les utilisateurs se servent rarement d'un seul outil, mais plutôt d'un ensemble d'outils pour répondre aux besoins de leur métier. Il est beaucoup plus efficace qu'ils aient un interlocuteur unique qui parle leur langage pour répondre à l'ensemble de leurs questions. De plus, le support doit être capable de les accompagner dans le changement de leurs process de travail, donc connaître leurs méthodologies de travail ».

« C'est pourquoi, outre le support téléphonique de niveau 2, nous avons mis en place un véritable "coaching" des utilisateurs. Il s'agit d'aller les aider directement dans leur bureau d'études. Cela permet de les aider plus efficacement sur les fonctionnalités les plus avancées de leurs outils et de faire progresser leurs méthodologies de travail, en complétant leur formation par des explications adaptées à leurs besoins spécifiques. Nous considérons que le "coaching" est un complément indispensable du support téléphonique ».

Et de fait, cette approche "plus personnalisée" porte ses fruits. Le support est meilleur, il est plus rapide et globalement coûte moins cher. Déjà toutes les équipes de support ont été regroupées, afin de favoriser les synergies entre les différents spécialistes. Ainsi les spécialistes Catia V5 et Pro/Engineer travaillent ensemble et forment un groupe de support CAO. Outre leur compétence de base, ils connaissent maintenant les autres systèmes et peuvent aussi apporter un support process aux utilisateurs. Cette approche permet aussi de mieux alimenter la base de données qui est utilisé pour le support téléphonique de premier niveau (Help Desk).

« De fait, un an après la mise en place de cette organisation de support, le taux de résolution des problèmes par le Help Desk est passé de 5 à 18 %, celui pour le niveau deux est passé de 65 à 74 %. Enfin le recours au niveau trois, la maintenance, a été réduit de 30 à 8 %. A terme, notre objectif est de résoudre 80 % des problèmes via le Help Desk, 15 % par le niveau 2 et 5 % par le niveau 3 ». Il faut dire que l'intérêt économique est important. La résolution d'un problème au niveau 1 coûte 25 €, contre 100 € au niveau 2 et 400 € au niveau 3. « De plus, les utilisateurs attribuent une plus grande crédibilité à notre support, ce qui n'a pas de prix ».

Par contre, Sébastien Frambourg a tenu à mettre les auditeurs en garde : « il ne faut pas trop appauvrir le troisième niveau de support sous peine de perdre de réelles compétences et de se retrouver confronter rapidement à des problèmes bloquants »

De son côté, Marc Monier, le directeur de l'agence de Lyon de PCO, qui a participé au projet, insiste sur une remarque de Sébastien Frambourg : « Il faut voir le support applicatif comme une organisation à moyen et long terme capable de maintenir les compétences dans un domaine métier ». L'équipe support est en effet la seule chose qui reste quand un projet est déployé. Elle a donc un "devoir de mémoire" pour garder les connaissances qui ont fait du projet ce qu'il est devenu.

Intégrer des équipes éloignées dans le support

Ce sont ensuite Philippe Galas, IS/IT Director, et Denis Potevin, Application Solutions Center - Engineering Applications Manager, chez Alstom qui sont venus expliquer comment ils ont pu intégrer une composante "NearShore" dans leur activité de support technique PLM.

« Nous devons faire face à deux défis dans le support des applications d'ingénierie au sein du groupe Alstom. D'une part, un besoin de réduction des coûts récurrents des applications existantes. D'autre part à l'explosion de nouvelles demandes de la part des différentes activités. C'est pourquoi nous avons mis en place le projet Pact », constate Philippe Galas.

Deux solutions ont été envisagées, l'out-sourcing certainement off-shore dans un pays à bas coût de main d'Å“uvre et la délocalisation dans une entité du groupe proche des utilisateurs (Nearshore) basée sur une équipe informatique Alstom. « Finalement nous avons opté pour une troisième solution intermédiaire, la création d'une structure dans l'une de nos entités située dans un pays à bas coût de main d'Å“uvre avec un partenaire ayant une expérience en informatique de conception, PCO en l'occurrence ».

Le site retenu a été celui de Elblag en Pologne. L'objectif étant de réduire significativement les coûts tout en garantissant une transparence et une qualité de support au moins identique aux utilisateurs. Les activités couvertes sont le support niveau 1 et 2 , l'administration à distance des applications et l'installation des versions. Les logiciels couverts étant Catia V4 et V5 pour la conception mécanique, Teamcenter Enterprise et Engineering de Siemens PLM Software, ainsi que VPM de Dassault Systèmes pour la gestion des données techniques.

La période de transition qui comportait la formation des opérateurs, le transfert des connaissances et la montée en puissance a demandé une année. Actuellement, il reste un Help Desk proche des utilisateurs en France et en Suisse, mais tout le Back Office, soit environ une trentaine de personnes, dont la moitié directement pour le PLM, se trouve en Pologne. Il supporte une trentaine d'applications et plus de 9 000 utilisateurs.

« Le fait d'avoir en Pologne un manager très proactif a été déterminant dans la réussite de l'opération. Tout comme le fait d'y trouver des étudiants de bon niveau pratiquant couramment l'anglais. De plus, ce centre fonctionne à la mode start-up ce qui est très motivant pour ses employés. Côté qualité des services il n'y a pas eu de problèmes, notamment grâce à la mise en place du logiciel Remedy pour la remonté et la gestion des demandes des utilisateurs », estime Denis Potevin.

Et la rentabilité est au rendez-vous. « Nous avions en créant ce centre un objectif de réduction de coûts de 25 %. Nous l'avons très largement atteint. Cela nous coûte moins cher que si nous l'avions installé à Bangalore ou New Delhi », confie Philippe Galas

Il est maintenant prévu de supporter d'autres applications PLM, tel Pro/Engineer, depuis ce centre, ainsi que des applications connexes comme la documentation technique ou la maintenance. Ce qui devrait faire "grossir" ce centre. « Afin de "suivre le soleil", car Alstom est une entreprise mondiale, nous envisageons de créer une nouvelle structure similaire en Asie ou en Amérique Latine », conclut Philippe Galas.

Marc Smadja, qui a supervisé l'opération côté PCO, constate : « Il ne faut pas envisager l'off-shore pour les petits projets, ni pour le front office. Cela ne sera jamais rentable ni efficace. De plus, cette aventure prouve qu'il faut un management technique très fort sur place ».

Enjeux et perspectives de l'usine numérique

Dernière présentation, celle de Christophe Daley, Business Process Manager chez Renault. « Historiquement nous disposons de trois systèmes de gestion de données techniques dans le groupe : GDG et VPM pour les véhicules particuliers et ZP3 pour les véhicules utilitaires. Ils ne couvrent que les aspects géométriques 2 et 3D, et surtout ils ne sont plus en phase avec les nouveaux besoins du groupe. Nous avons donc profité de notre réflexion sur le renouvellement de ces outils pour y inclure les besoins des autres métiers de la maison notamment au niveau de la fabrication ».

Les usines automobiles rassemblent trois grands types d'activités : la caisse assemblée peinte (avec l'emboutissage, le ferrage et la peinture) ; la mécanique (avec l'usinage et le montage) ; l'assemblage final. Cela génère des besoins très disparates qui ont été couverts au fil des années par de multiples applications hétérogènes. On retrouve ainsi une demi-douzaine d'applications développées en interne et au moins trois logiciels du commerce.

« Si l'on fait un état détaillé, notre outil de simulation d'emboutissage est obsolète. Il faut le remplacer par un outil de dernier cri. Les entités véhicules particuliers et véhicules utilitaires disposent de modeleurs pour l'assemblage et la détection de collision qui sont différents. Il nous faut une solution unifiée qui couvre de l'emboutissage jusqu'à la documentation d'ingénierie. Même chose pour la partie mécanique. La gestion documentaire est très hétérogène, il faut l'unifier autour d'une seule base de données. Enfin, les analyses de faisabilité se font grâce à trois logiciels du commerce, Catia DMU, Delmia et Robcad, alors que là aussi nous avons besoin d'harmonisation ».

Bref beaucoup de potentiel d'amélioration. « Un premier pas va être prochainement franchi avec l'annonce de notre choix pour notre futur outil de GDT unifié. Même si la solution retenue n'a pas été la meilleure techniquement, la puissance et la proximité de l'éditeur devraient nous garantir un déploiement rapide et efficace de cette solution », nous confie l'un des membres ayant fait partie de l'équipe chargée du choix.

Les points évoqués lors de la table ronde

Lors de la table ronde qui a suivie les intervenants ont insisté sur plusieurs points. Tout d'abord l'implication des hommes et notamment des experts de terrain.

« Il faut sélectionner dès le début du projet de futurs utilisateurs qui soient des experts représentatifs et reconnus. C'est le seul moyen d'analyser rapidement les besoins et de faire redescendre rapidement les décisions qui auront été prises par la direction du projet », estime Amaury Soubeyran d'EADS. « Et ce ne sont pas forcément ceux qui sont le plus de hauts dans la hiérarchie », complète Christophe Daley de Renault.

« Par contre cela ne dispense pas les responsables du projet d'être physiquement et régulièrement sur le terrain pour se faire leur propre opinion », estime Aurélien Kribs de Gemalto. « Il faut aussi pouvoir durer malgré les changements réguliers d'organisation et de sponsor. L'un des moyens est de faire régulièrement des enquêtes de terrain pour savoir ce que les utilisateurs voudraient voir améliorer, afin de continuer à faire vivre le projet », confie Yves Jaymond de Schneider Electrique.

La période de transition entre deux systèmes est aussi une phase critique. « Afin d'être surs du bon fonctionnement du futur système, nous avons fait une Proof of Concept sur une petite partie de la base de données. Cela étant validé, nous allons mettre environ six mois pour migrer complètement le programme Tigre chez Eurocopter. Mais il n'est plus en étude, ce qui simplifie le problème », constate Amaury Soubeyran d'EADS.

« Nous avons opté pour le maintien en parallèle des deux systèmes pendant la phase de transition avec un Data Migration Tool Kit entre les deux, afin d'assurer la mise à niveau automatique », explique quant à lui Philippe Galas d'Alstom. « Nous profitons de la période de migration pour former les utilisateurs, ce qui simplifie le problème », constate Yves Jaymond de Schneider Electrique.

Enfin Amaury Soubeyran remarque : « dans la plupart des cas nos processus de sélection et de migration sont bien souvent beaucoup plus longs que la durée de vie des versions de logiciels chez nos fournisseurs. Il nous faut donc nous placer dans la dynamique et faire confiance à leur Road Map d'évolution de produit ».

Enfin, je laisserai peut-être la conclusion à Tesson, le dessinateur qui nous a accompagné tout au long de cette journée, ponctuant les présentations de dessins humoristiques. Il a ainsi fait dire à l'un de ses personnages : « Individuellement je suis stupide, mais grâce au PLM collectivement intelligent ». 

A la semaine prochaine.

Pour en savoir plus : http://www.pco-innovation.com

Jean-François Prevéraud, journaliste à Industrie & Technologies et l'Usine Nouvelle, suit depuis plus de 27 ans l'informatique industrielle et plus particulièrement les applications destinées au monde de la conception (CFAO, GDT, Calcul/Simulation, PLM...). Il a été à l'origine de la lettre bimensuelle Systèmes d'Informations Technologiques, qui a été intégrée à cette lettre Web hebdomadaire, dont il est maintenant le rédacteur en chef.



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