Nous suivre Industrie Techno

MIKO APPRIVOISE L'AUTOMATISATI ON

Stéphanie Cohen
- Afin d'assurer une parfaite maîtrise de la qualité malgré une automatisation très poussée du process, l'usine Miko a instauré une démarche d'amélioration continue. Une mutation qui a changé le métier des opérateurs.

«N ous avons deux métiers : la fabrication de glaces et... la maîtrise des automatismes », estime Jean-Michel Feuillet, directeur de l'usine Miko de Saint-Dizier (Haute Marne). Rachetée par Unilever en 1994, cette unité de production, berceau de la marque Miko, est l'une des quatre usines européennes sur lesquelles la multinationale anglo-néerlandaise a concentré, en 1998, sa production de crèmes glacées. Saint-Dizier devient alors l'un des plus importants sites européens avec pour mission de servir le marché français mais aussi l'Italie, le Royaume-Uni, l'Allemagne, l'Espagne, le Danemark, etc.

Maîtriser complètement le process

Depuis elle a fait du chemin. En six ans seulement, sa capacité de production a triplé, passant de 45 à 140 millions de litres. Et aujourd'hui, un entrepôt frigorifique totalement automatisé de 31 000 palettes - le plus grand d'Europe - est en cours de construction.

Outre la création de nouvelles lignes, cet essor considérable de la capacité de production est surtout passé par une automatisation extrêmement poussée du process de fabrication. Et c'est là que le bât risquait de blesser... « Avec un tel niveau d'automatisation, il fallait absolument instaurer un système permettant de maîtriser parfaitement le process, de comprendre les phénomènes induits et d'agir de manière coordonnée. Le maintien de la qualité des produits est à ce prix », affirme Denis Lepage responsable de la production et de la maintenance. En effet, quand ce ne sont plus les hommes mais les machines qui contrôlent et transforment la matière, le risque de perdre la maîtrise de la qualité est grand, notamment en agroalimentaire.

Miko, justement, accorde une place particulièrement importante à la qualité. Une preuve ? Pour garantir la "croustillance" de ses cônes, l'usine assure elle-même la fabrication des gaufrettes, un métier bien différent de celui de la crème glacée. Et elle ne lésine pas sur les moyens : pour réduire le taux d'humidité, les gaufrettes sont huilées à l'extérieur et recouvertes de chocolat à l'intérieur, et ce de manière totalement automatique. Avec ces précautions, le fabricant assure ainsi un taux d'humidité de 0,5 % maximum contre 2 % habituellement.

C'est pour conserver les fruits de ces efforts que, de façon concomitante à l'automatisation, les dirigeants de l'usine de Saint-Dizier ont rapidement instauré un nouveau dogme : celui de l'amélioration continue. « C'est la colonne vertébrale de notre usine », insiste Denis Lepage. Illustration de cette orientation : l'adoption des outils du Kaizen. Dès 1998, la société reçoit, du Japan Institute of Plant Maintenance, le prix Excellence Award pour son projet de Total Productive Maintenance (TPM). Elle prépare actuellement le second niveau. En parallèle, elle instaure une méthodologie de résolution de problèmes et la démarche 5S pour la maîtrise de l'hygiène. Un programme de formation poussée, à la fois des opérateurs sur ligne et du personnel technique, accompagne ces démarches.

Mutation du métier d'opérateur

« L'objectif est de mettre l'usine sous contrôle, précise Jean-Michel Feuillet. J'oriente donc les opérateurs vers une démarche d'autocontrôle et d'action. » Et de fait, les opérateurs ont, pour ainsi dire, changé de métier. Leur rôle consiste, à présent, à surveiller et contrôler le process. Observer, analyser, agir sont aujourd'hui les maîtres mots de l'usine de Saint-Dizier.

Dans un premier temps, cet autocontrôle s'appuie sur la mesure en temps réel de multiples paramètres. Comment évolue le poids ? Le volume ? La densité ? Le taux de foisonnement ? La quantité de fruits ? Le taux de matière grasse ? Pour répondre à cette litanie de questions, un suivi en ligne est réalisé par les opérateurs toutes les 20 minutes ; il donne un bilan complet ligne par ligne : les aspects visuels d'une part et des données quantitatives d'autre part. Chiffres et graphiques reflétant l'état du process en temps réel sont ensuite reportés sur des panneaux présentant les objectifs, les mesures et les plans d'action à engager pour chaque ligne. En fonction de ces observations, des fiches sont remplies et affichées. Elles seront rapidement prises en charge par des équipes qualité qui vont décider des mesures à prendre en fonction d'une matrice des priorités et de règles de décision.

« Nous attaquons la montagne par les deux côtés : l'anticipation et le correctif, explique Denis Lepage. Pour anticiper, notre objectif est de repérer un événement avant qu'il ne se produise. » Cela passe par des vérifications de l'état de la ligne en continu et surtout par l'observation, via les cinq sens, de tous les paramètres.

Par ailleurs, « les pannes et les arrêts sont enregistrés et analysés quotidiennement par un logiciel développé par Unilever », ajoute le responsable de la production. Des plans d'action sont alors décidés par rapport à chaque événement. Face à une défaillance ponctuelle et bien définie, une "équipe Kaizen" est mise en place pour comprendre, grâce à une analyse détaillée du processus, le phénomène à la source du problème. Des réunions journalières, hebdomadaires puis mensuelles, au niveau européen, rythment la vie de l'usine. « Nous privilégions beaucoup l'aspect communication pour informer le personnel des résultats et des objectifs à atteindre, ajoute Jean-Michel Feuillet. Cela incite le personnel à prendre des initiatives et à s'intégrer dans une démarche d'action. »

Une productivité en hausse de 30 %

Au final, tous ces efforts, tant de la part de la direction que de celle des opérateurs, n'auront pas été vains. Grâce à ces mesures, en effet, la productivité a été augmentée de 30 % en quatre ans et les déchets divisés par trois sur la même période. Ils atteignent aujourd'hui un taux de 3,5 % seulement. Une mutation qui a particulièrement bien réussi notamment grâce à l'implication de tous les employés.

« La formation a été l'un des piliers de l'amélioration de nos résultats », souligne Jean-Michel Feuillet. Miko peut à présent aborder sereinement cette nouvelle année 2005 et inonder le marché européen de ses produits sans cesse renouvelés. En espérant que l'été soit chaud !

L'ENTREPRISE

L'Usine Cogesal-Miko de Saint-Dizier (Haute-Marne) - Filiale d'Unilever depuis 1994 - Numéro 1 français sur le marché des glaces - Fabrication : cônes, coupes et bacs de crèmes glacées - Capacité de production : 140 millions de litres par an - Effectif : 600 personnes - Chiffre d'affaires 2003 : 600 millions d'euros

TROIS MOTS D'ORDRE

1. Observer 2. Analyser 3. Agir

vous lisez un article d'Industries & Technologies N°0865

Découvrir les articles de ce numéro Consultez les archives 2005 d'Industries & Technologies

Bienvenue !

Vous êtes désormais inscrits. Vous recevrez prochainement notre newsletter hebdomadaire Industrie & Technologies

Nous vous recommandons

La robotique agricole en forum international à Toulouse

La robotique agricole en forum international à Toulouse

La 3ème édition du FIRA (Forum international de la robotique agricole) vient de réunir à Toulouse, les 11 et 12[…]

Le MIT détecte les aliments contaminés grâce aux étiquettes RFID

Le MIT détecte les aliments contaminés grâce aux étiquettes RFID

L’IA au service des offres promotionnelles de l'agroalimentaire

L’IA au service des offres promotionnelles de l'agroalimentaire

Un procédé pour industrialiser la production de particules submicroniques

Fil d'Intelligence Technologique

Un procédé pour industrialiser la production de particules submicroniques

Plus d'articles