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Les sept péchés capitaux contre l’innovation

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Chambéry, le 8 décembre. L’Agence Rhône-Alpes pour la maîtrise des matériaux a organisé son colloque annuel sur le thème Innover pour durer. Le directeur Innovation de Plastic Omnium y a pointé du doigt les te

En ouverture du colloque, la “leçon“ de Jean-Louis Vaysse, le directeur Innovation de Plastic Omnium, a fait sourire plus d’un  participants par le caractère direct du propos. On était bien loin du “politiquement correct“. Mais lorsqu’on fait partie d’une société qui depuis 1995 a pratiquement multiplié par trois son chiffre d’affaires malgré la conjoncture, la légitimité est là pour tenir ce langage.

Pour planter le décor, Jean-Louis Vaysse a rappelé les performances de Plastic Omnium :
- 662 M€ en 1995, 1723 M€ en 2003 avec un effectif de 17 000 personnes ;
- deux usines dans deux pays en 1986, 106 dans 25 pays en 2003
- une production tournée à 80 % vers l’automobile, sans renier un des piliers de la société le conteneur à ordures.

Cette croissance s’explique par une vision à long terme tenue par cette société familiale.

Pour Jean-Louis Vaysse, un industriel repose sur un tabouret à trois pieds : qualité (des produits, des procédés…), innovation, prestations (expertise, achats, logistique…) et l’entreprise doit être excellente dans toutes ses activités ! «Se battre sur les prix, c’est la mort assurée, la seule incertitude est sur la date de cette mort» assène-t-il .

Les entreprises évoluent dans un environnement qui n’est pas favorable à l’innovation où le financement est systématiquement vu à court terme. Le tout avec une concurrence mondiale effrénée, des lourdeurs administratives, des clients qui “ne veulent pas payer“ sans parler des outils de management qui sont inadaptés : «on prêche pour le travail d’équipe mais les indicateurs de performance sont individuels, il faut de la flexibilité et de la réactivité mais il faut tout réglementer, normaliser, certifier (blocages), développer les services (aussitôt qualifiés d’improductifs) etc.» En plus les entreprises ont des travers qui n’arrangent pas les choses.

Où innover ?

'Partout' répond Jean-Louis Vaysse, aussi bien sur les technologies que dans les services, dans les organisations et dans les produits, penser bien sûr aux innovations de rupture mais améliorer sans cesse l’existant.

L’innovation est d’après lui un processus en Y, elle naît de la rencontre au bon moment d’une offre technologique (produit ou procédé) et d’un besoin exprimé, ce n’est qu’après cette rencontre et une phase de développement tenace que l’innovation devient réalité (les étagères sont pleines de bonnes idées qui n’ont jamais trouvé leur besoin et sont devenues des regrets).

Et c’est justement pour mettre le plus de chances possibles dans cette rencontre et son prolongement réussi qu’il faut éviter les sept péchés mortels. Quels sont-ils ?

- Péché n°1 : l’inertie. Faut-il être gros pour réussir ? La question n’est pas là. L’important c’est l’agilité, la rapidité. L’inertie n’est pas une force en soi.

- Péché n°2 : le cloisonnement (appelé aussi bunkerisation). Chacun travaille pour son service ; c’est une maladie hiérarchiquement transmissible qui conduit à des luttes internes à l’entreprise alors que le combat réel est à l’extérieur.

- Péché N°3 : le NIH (not invented here). L’innovation est d’abord dans la tête, il faut avoir l’ouverture d’esprit pour accepter les idées des autres et l’intelligence de les développer si l’on sent l’opportunité.

- Péché N°4 : le management par le visible, comparable à la navigation dans une zone avec des icebergs. Les tableaux de chiffres ne sont que des outils qui ne servent à rien si l’on ne sait pas s’en servir. L’important dans les chiffres c’est ce qui n’est pas dedans (les coûts cachés, les facteurs d’incertitude etc) ; se méfier aussi des vases communicants entre visible et invisible : on croît économiser d’un côté et l’on ne voit pas les surcoûts entraînés par une solution nouvelle

- Péché N°5 : le panurgisme ! Avec les dictatures de la pensée unique (modes, consultants, médias etc) sans oublier le benchmarking qui est la porte ouverte au suivisme, le marketing “rétroviseur“ (toujours facile de justifier a posteriori), les conformismes en tous genres.

- Péché N° 6 : l’attentisme ou comment se réveiller mort. Il ne faut pas attendre la demande d’un client mais être force de proposition

- Péché N°7 : confondre décision et application. La décision n’est que le premier pas et quand on a fait 90 % du travail on n’a parcouru… que la moitié du chemin.

Comment agir pour innover au quotidien et à long terme ?

 Jean-Louis Vaysse apporte ses réponses : anticiper les besoins en identifiant des besoins futurs non exprimés.

Développer une offre c’est d’abord choisir, provoquer la rencontre entre l’idée et le besoin  et pour cela il faut une vision qui se dégage par remontée d’informations à partir du réseau de l’entreprise sans oublier une dose de flair et surtout savoir saisir les opportunités. Et cela n’est possible qu’avec des compétences fortes et des moyens.

Il souligne que dans l’entreprise, les développeurs ont le droit à l’erreur et qu’il faut savoir s’arrêter très vite lorsque l’erreur est avérée, que le portefeuille d’innovation est géré de manière globale (inutile de demander a priori que les dépenses soient détaillées dans les projets de R&D sujets par définition à échec, mais il faut argumenter pour les justifier a posteriori).

Il faut également savoir réorienter un projet ou des actions en saisissant une opportunité, et c’est précisément le rôle du management de savoir saisir ces opportunités.

Pour résumer sa vision, Jean-Louis Vaysse insiste sur la nécessaire culture d’entreprise vis à vis de l’innovation qui naît d’idées qui arrivent sur un terrain fertile (les hommes et femmes de l’entreprise, formés et informés) qui reçoit de l’engrais (toutes les actions et projets passés, réussis ou non) et l’arrosage quotidien du management qui doit faire rêver, rassurer (à bon escient) et aiguillonner.

On peut croire à l’efficacité de la recette puisque Plastic Omnium travaille avec les plus grands constructeurs automobile mondiaux sur des modèles dont la durée de vie est de trois ans, ce qui veut dire qu’il faut renouveler 30 % des produits tous les ans !

Mais comme toujours pour faire un plat réussi la recette et les ingrédients ne suffisent pas, il faut le chef !

L’exemple de Boostec

Dans un autre registre, et en contrepoint de ces considérations sur l’innovation Pierre Deny fondateur de Boostec a expliqué comment son entreprise était parvenue à remporter le contrat et à réaliser le miroir du télescope Herschel qui sera lancé en 2007.

 Dès 1993 la stratégie de recherche développement de la société était définie en quelques points : développer à fond l’approche système complet, les méthodes d’assemblage et d’intégration, mettre au point des méthodes de design et de modélisation qui s’adaptent au matériau SiC (carbure de silicium) et plutôt que d’optimiser le matériau pour cette application s’accommoder des imperfections d’un matériau très bien connu et surtout agir dans la durée (pas de remise en cause des orientations pendant 10 ans !).

La société a fait d’autres choix comme celui de ne pas perdre de temps et d’énergie à breveter (société trop petite), mais de fait, elle a établi un standard mondial en matière de fabrication de tels miroirs.

Le résultat est là : un miroir monobloc de 3,5 m de diamètre qui ne pèsera que 250 kg et qui n’aura pas besoin de système de mise en température : étant monomatériau il n’y a pas de dilatation différentielle à compenser et le miroir peut travailler à n’importe quelle température. Le satellite sera ainsi moins lourd et moins complexe à gérer.

Christian Guyard

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