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Lean engineering : adoptez la conception au plus juste

THOMAS BLOSSEVILLE

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Une poignée d'industriels bouscule les pratiques des bureaux d'études en appliquant le "lean engineering". Cette méthode émergente de standardisation des flux de conception permet d'optimiser de façon impressionnante les processus de développement. Mais pour être gagnante, cette approche d'amélioration continue, très utilisée en usine, impose de revoir complètement sa gestion de projets.

Et si la prochaine révolution industrielle venait des bureaux d'études ? Une méthode d'organisation prend en tout cas son envol près des postes CAO : le lean engineering.

Preuve du succès de la démarche, un nombre croissant de bureaux d'études font leur mue. Le lean engineering est a priori élémentaire : chasser le moindre gaspillage dans les flux de conception. Mais il séduit de plus en plus d'industriels. Les pionniers que sont les bureaux d'études de PSA, Valeo et autres Thales (lire page 45) ont dû totalement repenser le management de leurs équipes. Les fabricants Alstom Transport (matériel ferroviaire), SKF (roulements à billes) et Steelcase (mobilier de bureau) ont eux aussi adopté cette méthode miracle. Même les petites entreprises s'engagent dans cette voie prometteuse. « Nous avons réduit de 20 à 30 % nos délais de développement l'an dernier », témoigne Christophe Oculi, le directeur général de Lancer, filiale (185 salariés) du groupe Getingeet spécialisée dans les laveurs pour industries pharmaceutiques, biomédicales et cosmétiques. En poursuivant sa stratégie de lean engineering lancée dès 2007, le bureau d'études de 15 personnes prévoit un nouveau gain de 20 % d'ici à un an.

Synchronisation des tâches, élimination du superflu, lissage des charges... Derrière les excellentes performances du lean engineering, se cachent les règles d'or de la maîtrise des flux. Déjà appliquée aux ateliers de production, elle a fait son entrée dans les bureaux d'études. La transposition n'est pourtant pas intuitive.

« Alors que sur nos lignes de montage, les temps de défilement se calculent en minutes, les activités de conception durent des semaines, voire des mois », note Olivier Soulié, animateur développement produit, en charge du déploiement du lean engineering chez PSA. Difficile de suivre finement les dérives d'un projet sur de si longues durées. D'autant qu'au lieu d'avoir des flux matières comme dans les ateliers, les bureaux d'études manipulent des données virtuelles, comme des fichiers de simulation. Avant de résoudre les problèmes de conception, il faut donc d'abord les rendre visibles. Cette opération est la base du lean engineering.

1-Osez dévoiler vos difficultés

« Dans l'industrie, 70 % des activités de conception n'apportent, au final, aucune valeur ajoutée au client », reconnaît Olivier Soulié. La faute à une multitude d'imprécisions : flou dans les procédures, retard dans les réunions, calculs réalisés en double, dossiers à refaire par manque d'informations... Pour appliquer le lean engineering, commencez donc par traquer les gaspillages. Ils sont nombreux et tout le monde est concerné, chacun à son niveau.

Pour l'ingénieur, c'est un vrai changement de mentalité. Il a été recruté pour résoudre les problèmes techniques ? Il doit aussi accepter, spontanément et quotidiennement, de révéler ses limites. Pour l'encadrement aussi, un mode de gestion adapté s'impose. Il faut accepter et comprendre les difficultés de tous afin de les encourager à les lister.

Pour y parvenir, le management visuel est incontournable. « Dans une salle dédiée, avec un simple tableau, chacun inscrit ses interrogations, ses difficultés techniques ou d'organisation », indique Christophe Oculi, de Lancer. Ce tableau mural est essentiel. Contrairement aux logiciels de suivi de projets, il mobilise toute l'équipe et sert de planning collectif. C'est un passage obligé pour trouver des solutions définitives aux problèmes récurrents. Pour les hiérarchiser, utilisez des pastilles de couleur : orange pour un problème, rouge s'il y a urgence...

Reste à convaincre chacun de participer. Le plus simple : faire du partage la règle de base du bureau d'études.

L'électronicien Thales développe le travail en binôme entre informaticiens. Plus étonnant, sur son site de Valence (Drôme), il encourage les échanges... grâce à un animal en peluche. Perché sur un écran d'ordinateur, ce jouet sert pour le management visuel. Si l'un des équipiers est bloqué par une difficulté sans oser l'avouer, elle peut attirer l'attention. Outre un appel à l'aide, elle indique qu'un ingénieur a terminé son programme informatique et qu'il est prêt à l'inclure dans le logiciel commun. Cette méthode fluidifie l'intégration en continu de toutes les contributions. Le mot d'ordre : jouer collectif. En multipliant ce type d'astuces, Thales a réduit de 20 % ses délais de développement.

2-Lissez votre activité

Le management visuel met en évidence les gaspillages du bureau d'études. Encore faut-il les résoudre très vite. Afin de ne pas engorger le processus de conception, plusieurs principes simples offrent le recul nécessaire pour anticiper les difficultés.

Premier impératif : ne vous précipitez pas. Organisez votre projet en deux temps : une conception générale, une autre détaillée. « Surtout, ne figez pas dès le départ un cahier des charges trop précis. Commencez par définir un objectif large et explorez en parallèle toutes les solutions techniques possibles avant de choisir la meilleure », conseille Michel Maurino, le responsable du cabinet Vinci Consulting. Laissez durer cette conception générale aussi longtemps que nécessaire. Son but est de lever toutes les incertitudes techniques avant de lancer la phase détaillée, plutôt que d'avancer avec des doutes et de cumuler les marges au fur et à mesure. Vous éviterez ainsi les retours en arrière inutiles, qui représentent autant de temps de perdu.

Deuxième priorité : donnez-vous les moyens de gérer précisément votre planning, mais pas n'importe comment. Celui-ci doit être collectif et l'avancée des projets mise à jour quotidiennement sur le tableau mural. Une réunion entre les responsables des services concernés permet de construire un scénario global et d'identifier les différents stades du projet.

« Le planning doit offrir une visibilité suffisante sur une fenêtre de trois à quatre mois avec des jalons intermédiaires, comme la date du choix d'une architecture globale pour le produit, idem pour les composants, le jour du premier prototype... », insiste Jean-Marc Giraudeau, de JMA Consultant. Ensuite, le pilotage réel du projet réclame un programme plus détaillé - sur quatre semaines, par exemple.

Avec cette méthode, Lancer a pu anticiper avec cinq mois d'avance un manque de ressources au prototypage, ce qui lui a permis de les trouver facilement en externe. « Notre planning visuel collectif nous a aidés à synchroniser les services. Sans lui, nous aurions pris trois mois de retard en découvrant au dernier moment que l'outillage nécessaire n'était pas disponible en temps voulu », souligne Christophe Oculi.

Encore faut-il gérer les projets sur la durée. PSA utilise le "value stream mapping" (VSM) ou "material information flow analysis" (Mifa). « Nous suivons toutes les données sur toute la vie d'un projet. La définition 3D d'un habitacle, par exemple », expose Olivier Soulié. Là encore, un tableau mural est à l'honneur. Il ne s'agit plus de lister les problèmes rencontrés, mais les travaux menés par chaque acteur du projet. Objectif : détecter les actions répétées inutilement et corriger en conséquence les processus de conception. Le risque serait de laisser croire qu'il s'agit d'une surveillance déguisée. La solution ? Prendre le temps de former les équipes au lean engineering pour établir un climat de confiance.

3-Pérennisez la démarche

Ça y est. Vous avez introduit la "culture lean" et résolu les premiers dysfonctionnements. Souvent, le lean engineering est appliqué, dans un premier temps, au sein d'une équipe test. Pour généraliser et pérenniser la démarche, il faut désormais engranger les retours d'expérience. Ce doit être une préoccupation permanente, mais elle ne s'improvise pas.

Les collaborateurs doivent prendre l'habitude de discuter entre eux des solutions nécessaires. Souvent, les procédures existent. Les phases et jalons du projet sont inscrits noir sur blanc, mais restent au fond d'un tiroir ou dans un autre service. Une fois établies, les solutions doivent donc être connues de tous. La société Lancer, par exemple, a standardisé les règles de design des joints pour ses laveurs d'outillages médicaux.

PSA multiplie les occasions de partage des expériences. « Nous avons constitué plus d'un millier d'équipes d'une vingtaine de personnes. Leurs membres travaillent sur des projets différents, mais tous autour de la même thématique technique, comme la planche de bord d'une voiture, la climatisation... », dévoile Olivier Soulié. Des réunions hebdomadaires sont l'occasion d'échanger sur les problèmes concrets, transversaux à tous les projets, et leurs solutions. Cette méthode impose une gestion globale de la R et D, par pôles de compétence ou plates-formes produits. Dans tous les cas, elle doit mobiliser chaque responsable de service, chaque ingénieur, chaque technicien...

C'est quoi le lean engineering ?

Une méthode d'amélioration continue pour les bureaux d'études. L'objectif ? Repérer et éviter toute perte de temps dans le développement d'un produit. C'est la suite logique du lean manufacturing, qui a généralisé la maîtrise des flux dans les ateliers de production. Le lean engineering se sert de la répétition des tâches en conception pour créer des flux d'activités et standardiser les processus. Seule difficulté, les biens échangés sont souvent virtuels, comme des modèles numériques. L'implication de tous est absolument nécessaire pour traquer les gaspillages, les lister et proposer des solutions d'amélioration. Basée sur des astuces, comme des réunions quotidiennes de cinq minutes - seulement - autour d'un planning commun, elle est souvent simple à mettre en place. Elle impose de former les équipes aux pratiques de base : analyse des habitudes de travail, identification et résolution définitive des problèmes, partage et capitalisation des savoirs.

EFFICACITÉ

Des délais de conception réduits de 20 à 30 % dès la première année.

PSA réduit ses coûts de développement de 20 %

Chez PSA, la règle d'or est de s'assurer qu'aucune erreur de conception n'est transmise au poste aval. Alors, face à une problématique pluridisciplinaire, le constructeur français met les bouchées doubles pour trouver des solutions qui ne devraient pas être remises en cause. « Nous réunissons tous les acteurs concernés pendant deux ou trois jours, durant lesquels ils se concentreront à temps plein sur le problème », explique Olivier Soulié, animateur développement produit. C'est l'une des mesures phares qui doivent permettre à PSA de réduire de 20 % ses coûts de développement. Lors de ces journées intensives, un plan d'action est établi, les responsabilités distribuées, assorties d'échéances précises. À l'issue de la procédure, tout le monde est de nouveau réuni pour acter la résolution du problème et s'assurer que chaque service en a tiré un retour d'expérience. Une méthode forte pour résoudre les difficultés une fois pour toutes.

JEAN-MICHEL BOUZON INSTRUCTEUR SENIOR À L'INSTITUT LEAN FRANCEPour bien débuter

« Au départ, un industriel a rarement les ressources nécessaires pour appliquer le lean engineering. Au début, la priorité est donc de libérer du temps pour ceux qui seront chargés de revoir les processus de conception. De nombreuses heures peuvent être gagnées en réduisant la durée des réunions, simplement en les démarrant à l'heure et en chronométrant correctement leur déroulement. Pour que la démarche porte rapidement ses fruits, il faut quantifier ses objectifs en allant constater de visu les gaspillages sur le terrain. Quand on s'attaque à un problème, l'objectif est de le résoudre définitivement et la décision doit clairement venir de la direction pour adopter une stratégie à long terme. Demander à un concepteur le temps qu'il a passé à dessiner une pièce impose de lui faire comprendre qu'il ne s'agit pas d'un contrôle abusif. Pour transmettre la culture lean, il ne faut surtout pas condamner les personnes, mais les remercier de mettre les problèmes en évidence. »

À CHACUN SON RÔLE

La direction, générale ou de la R et D, gère les priorités et s'assure que les bons moyens sont alloués aux bons projets. Son but est d'éviter le lancement aléatoire de nouveaux produits. Les chefs d'équipe analysent les processus pour éviter tout retour en arrière. Ils standardisent les bonnes pratiques et s'assurent que des leçons sont tirées de chaque problème rencontré. Les opérationnels gèrent le flux d'activité à court terme, traquent gaspillages et pertes de temps au quotidien. Leur objectif est d'éviter d'avoir à refaire deux fois la même opération.

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