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LE NOUVEAU VISAGE DE L'INGÉNIEUR

Au processus d'innovation linéaire d'antan se substitue un modèle en réseau dans lequel l'innovation est le fruit d'un ensemble d'interactions et de coopérations. Dans ce contexte, le rôle de l'ingénieur est profondément transformé.

Depuis une vingtaine d'années, les chercheurs en sciences sociales ont multiplié les travaux sur l'innovation. Les apports récents de l'économie du changement technique, de la sociologie des sciences, de l'histoire des techniques, de la gestion des organisations... ont ainsi totalement renouvelé notre conception des processus qui génèrent de nouveaux produits, de nouveaux procédés de production, de nouveaux services ou de nouvelles organisations. Les enjeux théoriques de ceux qui essayent de comprendre comment naissent les innovations, pourquoi certaines échouent et pourquoi d'autres réussissent, rejoignent les questions pratiques que se posent de nombreux responsables d'entreprise. En rappelant sommairement quelques acquis des travaux sur le processus d'innovation technologique, nous voudrions souligner que les compétences nécessaires aux ingénieurs et aux techniciens engagés dans les processus d'innovation ont changé.

L'image que l'on a longtemps eue de l'innovation est celle d'un schéma linéaire. Avec ce modèle, les innovations trouvent leur source dans la recherche scientifique ; ensuite le processus se présente comme une sorte de course de relais entre différents acteurs qui ont essentiellement des relations deux à deux. Du laboratoire, on passe au développement, puis à l'ingénierie et au bureau d'études, à la production et au marketing. Le client ou l'utilisateur dans ce modèle est passif, il n'apparaît qu'en bout de chaîne et sa seule marge de manoeuvre consiste à accepter ou à refuser les innovations. Ce modèle dessine des univers séparés : celui de la connaissance (le laboratoire), celui de la technique (l'entreprise), celui du marché (la société). Il a été très prégnant dans de nombreuses grandes firmes industrielles organisées en départements cloisonnés.

L'innovation, un acte collectif

Dans ce modèle, les ingénieurs et techniciens avaient des rôles bien précis, comme les pièces sur un échiquier. Les positions et les règles d'action sont définies, le partage des tâches est clair, l'organisation peut être disciplinaire et hiérarchisée. Le mode d'organisation et les fonctions des cadres qui étaient liées à ce modèle présentaient de nombreux avantages. Ils fonctionnaient parfaitement dans de nombreuses situations où les incertitudes tant techniques que commerciales sont très limitées. C'est-à-dire les circonstances où l'on maîtrise la technique et où les marchés sont connus et relativement stables. Mais nous sommes entrés dans un monde où les incertitudes, qu'elles soient techniques ou commerciales, et les controverses se multiplient. Et, le schéma linéaire a été sévèrement attaqué tant dans la pratique que par la théorie de l'innovation. De nombreux travaux en sciences sociales lui substituent un modèle en réseau où l'innovation est le fruit d'un ensemble d'interactions et de coopérations entre des acteurs nombreux et variés. Dans le modèle en réseau, la participation des futurs utilisateurs à la conception des produits, les partenariats interentreprises, les relations avec la recherche de base, l'organisation des projets et des entreprises... jouent un rôle central. Ces évolutions des processus d'innovation redéfinissent une large partie du métier de technicien ou d'ingénieur.

Dans le modèle en réseau, le client participe activement à la conception des produits, il est présent tout au long du processus de l'innovation. Les produits nouveaux naissent des itérations et des allers-retours successifs entre l'entreprise et le futur utilisateur qui est associé très tôt à leur définition. La coopération avec les clients, les utilisateurs, les consommateurs, les usagers est une des clés de la réussite. C'est le modèle du service - où prévalent les relations étroites entre prestataires et utilisateurs - qui se répand dans l'industrie manufacturière.

Une autre évolution est celle du partenariat interentreprises qui a connu des développements importants. On parle d'alliances, d'accords interfirmes, de partenariats horizontaux, de partenariats verticaux, de réseaux d'entreprises, de districts industriels... La diversité du vocabulaire traduit la variété des situations que l'on rencontre. Les firmes coopèrent non seulement pour partager les coûts, les risques et les marchés mais aussi pour développer des compétences et des savoir-faire qu'elles ne pourraient produire isolément. Dans le modèle linéaire, la coopération change peu le contenu des technologies produites par rapport à l'acquisition ou au développement interne. Dans le modèle en réseau, c'est la coopération qui définit les technologies, celles-ci ne sont plus un point de départ mais un point d'arrivée.

Les partenariats entre les entreprises et la recherche publique sont un autre des domaines où des modalités de collaboration inédites se développent. Ainsi, depuis le début des années quatre-vingt, le nombre de contrats entre le CNRS et les entreprises a été multiplié par dix (passant de trois cents à près de quatre mille aujourd'hui). Les formes de relations se diversifient : création de laboratoires mixtes entre des organismes publics et des entreprises ; développement des conventions Cifre, rôle des programmes européens, création d'entreprises à partir de la recherche... Ces relations entre la recherche publique et les entreprises ont toujours existé. Mais aujourd'hui, elles frappent par leur variété, la durée des accords et le fait qu'elles sont souvent interdisciplinaires et internationales.

Encourager la pluralité des points de vue et limiter les cloisonnements

En définitive, dans ce modèle de la coopération ou du réseau, les échelons hiérarchiques se diluent. Cette dilution a pour corollaire une décentralisation des responsabilités et une initiative plus grande laissée à des acteurs devenus plus autonomes. Ce modèle met à mal l'image mythique de l'inventeur héroïque qui dans son garage réussit seul contre tous. Il montre au contraire que l'innovation est avant tout un acte collectif entre des acteurs diversifiés et multiples.

Le métier d'ingénieur réclame alors toujours de fortes qualités techniques mais là encore elles ne suffisent plus. Dans la pratique de l'ingénieur et du technicien, les aspects techniques, organisationnels et de management deviennent alors inextricablement liés. L'ingénieur doit être capable de comprendre des points de vue antagonistes, qui donneront lieu à des conflits et à des controverses qu'il devra gérer. Si les ingénieurs veulent voir aboutir leurs projets, ils sont dans l'obligation de mêler à leur indispensable savoir-faire technique des compétences hétérogènes : créer des connexions, nouer des partenariats, organiser la répartition des tâches, redéfinir l'intérêt de leur innovation en fonction de tous ceux qu'elle touchera. Les ingénieurs doivent être capables de donner de la visibilité à leur projet et de convaincre de multiples acteurs de les suivre et de les soutenir financièrement. On voit l'importance du travail en équipe, de la réalisation de projet avec une implication personnelle forte. Une des exigences d'un tel modèle est, dans l'entreprise, d'encourager la pluralité des points de vue et de limiter les cloisonnements disciplinaires. Une de ses conséquences est de redéfinir le métier de l'enseignant ou du formateur car le bagage de connaissances nécessaires au technicien ou à l'ingénieur qui entrera dans une vie professionnelle enchâssée dans le modèle des alliances est beaucoup plus diversifié que dans le schéma linéaire. Les fonctions de l'ingénieur sont plus hétérogènes que par le passé. Les compétences utiles sont donc multiples et il serait irréaliste de vouloir toutes les communiquer aux étudiants. Cela oblige à faire des choix et à faire des étudiants les co-constructeurs de leur propre formation. Petit à petit, l'image de l'élève passif face au professeur s'efface pour laisser plus d'autonomie au premier, pour encourager sa capacité de choix en fonction de ses intérêts. L'enseignant joue un rôle actif d'accompagnement, de tutorat, d'aide à la structuration d'un projet. Un nouvel espace de la formation voit le jour qui remet sur l'établi le métier d'enseignant. Celui-ci doit adapter ses apports en fonction des projets des uns et des autres, en fonction de la variété des demandes et des tempéraments.

« LE

SAVOIR-FAIRE TECHNIQUE NE SUFFIT PLUS

À L'INGÉNIEUR. »

Bibliographie Les ouvrages clés à consulter sur le sujet

Sous la direction de Philippe Mustar et d'Hervé Penan Encyclopédie de l'innovation Éditions Économica Philippe Larédo & Philippe Mustar Research and Innovation Policies in the New Global Economy Edward Elgar publishing, Cheltenham, UK & Northampton MA, USA Sous la direction de Philippe Mustar Les chiffres clés de la science et de la technologie Observatoire des sciences et des techniques, Paris 2003, Économica.

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