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Le modèle Tesla, une source d’inspiration

Le modèle Tesla, une source d’inspiration

© Tesla

L’industrie est entrée dans une nouvelle ère : la quatrième révolution industrielle marquée par le teslime. Ce terme, désignant la façon dont Elon Musk a transformé l’industrie, est employé par Michael Valentin, conseiller au cabinet de conseil OPEO pour décrire le modèle de fonctionnement de l’entreprise Tesla. Dans une interview, l’auteur de l’ouvrage « Le modèle Tesla - Du toyotisme au teslisme : la disruption d’Elon Musk » nous détaille les spécificités de ce nouvel acteur de l’automobile.

En quoi le teslisme est-il le modèle de la quatrième révolution industrielle ?

Dans chaque révolution industrielle, il y a toujours eu un modèle catalyseur. Nous avons eu Ford dans la deuxième avec la mise en place du modèle de spécialisation des tâches théorisé par Taylor, puis Toyota dans la troisième avec la robotisation, l’informatique et la globalisation des chaînes de plus en plus complexes. Les deux - Ford et Toyota - venaient du monde industriel. La différence avec Elon Musk est qu’il vient plutôt d’une sphère digitale : c’est un codeur qui est arrivé dans un second temps dans le monde de l’industrie. Il a le parcours inverse de beaucoup d’industriels : il vient du digital et va vers l’industrie.

Quelle est sa particularité ?

Elon Musk pense autrement la façon de vendre ses produits, c’est ce que j’appelle « la traction tentaculaire ». Il prend son entreprise comme une start-up et a une vision très intégrée, propre au monde du digital. Il intègre toutes les fonctions coeur comme des fonctions immatérielles. Il pense la voiture comme un ordinateur avant de la penser comme un moyen de transport : c’est d’abord un ordinateur auquel on vient ajouter des roues, plus qu’un moyen roulant auquel on va ajouter un ordinateur. C’est très intéressant lorsqu’on regarde la façon dont se sont construits les autres constructeurs : d’abord des voitures qui sont, par la suite, devenues intelligentes. On vient ajouter petit à petit des fonctions dans la voiture existante. C’est un agrégat de sous-modules avec un réseaux de fournisseurs assez complexe, alors que Musk par d’un système très intégré dès le départ - l’avantage de partir de zéro - qu’il pense comme un ordinateur.

« La traction tentaculaire » fait partie de sept principes fondamentaux du teslisme…

J’aime regrouper ces sept principes en trois grands blocs pour que ce soit plus lisible : le cercle externe, qui consiste à conduire son entreprise comme une start-up, le cercle interne qui consiste à augmenter son système industriel et un coeur qui est d’apprendre très vite en boucle courte et collectivement. Le premier bloc est stratégique, il est tourné vers l’extérieur de l’entreprise. D’une part avoir une vision forte du dirigeant capable de s’impliquer dans les problèmes d’équipe et être sur le terrain. Avoir une capacité de créer de la traction commerciale grâce au réseau. C’est ce que j’appelle la traction tentaculaire : la force des plateformes digitales. Et par ailleurs être intégré verticalement dans sa chaîne de valeur, dans ses métiers d’entreprise et dans son écosystème.

Le deuxième bloc est la dimension interne, c'est bien ça?

Oui. C’est une sorte d’augmentation du système industriel en mettant du logiciel partout. Il va en mettre dans le produit. Mais également dans l’usine : dans la supply chain, dans les échanges entre les équipes, etc. Le logiciel est omniprésent. Musk a également une façon de chasser le gaspillage sur le terrain, c’est ce qu’on appelle l’hypermanufacturing. Les nouveaux gaspillages sont moins perceptibles à l’oeil nu : les données non utilisées, des décisions trop lentes, etc. Tout ce qui traine dans l’entreprise. Une autre dimension est le start-up leadership. Le fait de laisser l’autonomie aux équipes de terrain pour qu’elles développent le business et la compétitivité tout en étant présent pour les développer individuellement. C’est une nouvelle approche de ce qu’on appelle l’ « empowerment », la responsabilisation de chacun.

Vous évoquez enfin luis le coeur du système, l’apprentissage rapide.

Le fait d’apprendre très vite est propre au digital. C’est le fait de ne pas attendre d’avoir quelque chose de parfait pour agir et vendre. De mettre de suite en place des choses, quitte à se tromper. Et le plus important est de savoir comment capitaliser sur ses échecs. Par exemple, quand il a commencé sa première voiture, il ne s’est pas dit qu’il fallait faire un modèle haut de gamme qu’il développerait pendant trois ou quatre ans, comme le font les autres. Il a pris une voiture existante - une Lotus Elise - a acheté des batteries électriques qu’il a bricolé et a vérifié que cela fonctionnait. Une fois mature, il a vendu sa Lotus Elise. Il a récolté ainsi de l’argent pour créer sa modèle S, et ainsi de suite.

Peut-on dire que le modèle Tesla est donc un modèle à suivre ?

Je dirais plutôt que c’est un modèle dont on peut s’inspirer. Le suivre à 100 % non, et cela était valable également pour les précédentes révolutions industrielles. La raison est que vous n’êtes - en tant qu’entreprise - jamais dans le même contexte que Tesla, ni dans le même secteur. Pour moi, le modèle Tesla va pouvoir se répliquer dans d’autres secteurs industriels mais en adaptant chacun des sept principes décrits à la fois au secteur, au contexte de l’entreprise - économique et géographique - à la culture de la société, etc. Un modèle ne peut se copier à 100 %. Vous n’êtes pas Tesla. Vous n’êtes pas en Californie. Vous ne fabriquez pas de voiture. Mais il est important de comprendre le modèle pour savoir comment s’en inspirer.

Le modèle Tesla est-il la solution pour « survivre » dans l’industrie ?

Je suis assez optimiste pour ce qui est de l’avenir de l’industrie. C’est un secteur très important de l’économie, non marginal, qui a besoin d’être revitalisé. Mais il existe des situations individuelles très complexes, qui sont des cas de crise. En général, quand on est dans une situation de crise, on a besoin de revoir les choses de façon fondamentale, et non sur un changement de modèle. Mais le modèle s’applique très bien a une entreprise qui a des difficultés sans être en état de crise. Il va permettre de réfléchir à la façon dont on peut améliorer sa compétitivité, par exemple pour faire évoluer son modèle d’affaires. S’adapter aux nouveaux besoins du citoyen. Comment faire pour vendre des produits mais également des services, connecter l’utilisateur, créer de l’attraction,  etc. C’est une façon moderne de voir l’économie.

Y a-t-il des entreprises qui se sont déjà inspirées de Tesla ?

S’inspirer de Tesla en disant qu’elles se sont inspirées de Tesla, non. Par contre, s’inspirer des principes oui. Quand vous regardez chacune des sept dimensions, on retrouve chez ceux qui sont en avance dans la quatrième révolution une ou plusieurs principes du teslisme. Il y a même des entreprises qui, sans le savoir, ont ces sept dimensions. C’est le cas de Michelin ou de Mars, qui ont, en interne, intégré les nouveaux ingrédients du 21e siècle. Plus précisément, ils ont développé en parallèle une façon de fonctionner qui s’adapte aux nouveaux défis et enjeux d’aujourd’hui. Et on retombe sur la même recette que Tesla. L’analyse de l’ensemble de ces entreprises et de Tesla montre que les sept dimensions décrites sont relativement universelles pour bien réussir dans la quatrième révolution industrielle. C’est aussi ça qui fait l’intérêt du modèle : il n’est pas spécifique à Tesla !

 

Propos recueillis par Séverine Fontaine.

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