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La semaine de Jean-François Prevéraud

Industrie et Technologies
Je suis allé aux premières Rencontres du Management de Projet, RMP 2004. Et je n'étais pas le seul puisque plus de 1 000 visiteurs sont venus voir la quarantaine d'exposants. Avec en vedette le projet de… la nouvelle revue du Lido.

A l'heure où l'industrie s'oriente vers un fonctionnement en temps réel, la gestion correcte des projets devient un élément primordial de la bonne marche des entreprises. Cela semble logique, pourtant l'expérience montre que ce n'est pas aussi trivial que cela semble.

Appliqué dès les années 80 dans l'industrie et à partir des années 90 dans le domaine des services, le travail en mode projet recouvre des disparités importantes suivant les secteurs applicatifs, voire suivant les entreprise. Pour certaine, c'est devenu un mode de fonctionnement standard, alors que pour d'autres la notion de projet est limitée à des cas occasionnels (mise en place de nouvelles applications informatiques, ré ingénierie de la production, fusion…).

' De fait la gestion de projet, tout comme le mot qualité, désigne une grande variété de situation. C'est un mot "valise" et ce qui compte c'est le contenu ', prévenait François Jolivet, consultant et auteur du livre Manager l'entreprise par projet, dans l'une des conférences d'introduction.

Trois types de gestion de projets

Il estime qu'il existe pour l'entreprise trois façons différentes d'organiser et de gérer un projet : le management par service ; le management matriciel et le management par projet.

Dans le management par service, l'entreprise prend appui sur sa structure organisationnelle. Le projet identifié par son objectif, son délai et son coût et il est piloté par un membre du comité de direction qui coordonne les différents chefs de service concernés. Problème, un tel système est facilement engorgé par manque de disponibilité des décisionnaires. Il est donc à réserver à des projets stratégiques de l'entreprise impliquant la direction générale, tel la conduite d'une OPA.

Dans le management matriciel, un chef de projet est nommé pour assurer la coordination transversale de l'activité, avec des correspondants dans chacun des services impliqués. Ce système est basé sur la recherche de consensus sur les décisions entre les acteurs du projet qui s'assurent de l'accord de leur chef de service. Seuls les conflits et arbitrages sont traités par le chef de projet, voire la direction générale, en liaison avec les chefs de services. Cela marche très bien pour des projets simples ou peu innovants où le consensus est facile à obtenir, ainsi que pour des projets réalisés dans de petites structures.

Enfin, le management par projet implique que la décision se fait selon une seule direction, celle du projet. Le directeur général délègue le pouvoir de décision au directeur de projet pour tout ce qui concerne celui-ci (décisions techniques, économiques, organisationnelles, méthodologiques, etc) à l'exception d'un petit nombre de décisions qui relèvent de la stratégie de l'entreprise. Les ressources et compétences affectées peuvent alors être internes ou externes, permanentes ou temporaires.

De fait, le projet devient une entreprise temporaire dans l'entreprise. La cohésion est assurée par le lien avec la direction générale et la cohérence des objectifs du projet avec ceux de l'entreprise.

L'évolution la plus récente de cette méthodologie est celle du management par plan de progrès dont l'exemple emblématique est Nissan. C'est un contrat virtuel (objectifs de progrès avec engagement personnel de chacun) renouvelé tous les trois ans, qui tire l'ensemble de l'entreprise transversalement, par l'intermédiaire d'équipes multifonctionnelles pilotées par des chefs de projet directement rattachés au PDG. Ce management par plan de progrès est associé à un changement de mode de gestion de l'entreprise.

Cette hiérarchisation des méthodologies suit la complexité des projets. Plus le projet est difficile, complexe ou innovant, plus les compétences et les décisions doivent être intégrées et plus l'implication des acteurs doit être forte. Mais tout n'est pas aussi simple.

Des risques de dysfonctionnement

Dans le domaine du développement de nouveaux produits, il est couramment admis qu'il faut une intégration temporaire des compétences de l'entreprise et de ses partenaires , le tout sous la houlette d'un chef de projet. On tient donc un discours management par projet, pourtant dans la très grande majorité des cas, le management est en fait matriciel, puisque le chef de projet et les chefs de services sont conjointement responsables du projet. Avec un risque d'enlisement ou de dérapage certain, tant dans les ambitions du projet, que dans ces coûts ou ses délais.

De fait les causes de dysfonctionnement sont nombreuses. En voici les principales rencontrées au quotidien des projets :
- Le processus de décision, la définition des responsabilités et les jeux de pouvoir sont en cause.
- Les comportements et l'information ne sont pas focalisés sur le projet.
- L'optimisation globale du projet est perdue de vue.
- La tutelle du projet n'est pas organisée.
- Le choix et la gestion des hommes sont en cause.
-  Le processus de développement du projet est inadapté.
- Le système de gestion est médiocre.
- Les contrats et les rapports avec les fournisseurs sont contre-productifs.

Le plus souvent la cause première de ces disfonctionnements réside dans le cloisonnement des responsabilités par métiers et fonctions, dans la répartition des tâches par services et dans le système, de gestion qui y est associé.

Il ne faut pas non plus négliger le manque de ressources compétentes et disponibles, ou la jeunesse des équipes mises en place qui ne savent pas tirer parti des acquis de l'entreprise issus des projets précédents. Cela conduit bien souvent à des blocages amplifiés par l'incapacité de l'entreprise à faire évoluer son système de management pour corriger ces disfonctionnements chroniques. Cela se traduit alors par un surcroît de contrôles, de procédures, de formation, de tableaux de bord et finalement de pression sur les acteurs qui ne font qu'empirer les choses.

Une modification de la phylosophie des entreprises

On assiste depuis quelques années à une nette évolution des entreprises et de la pensée managériale de leurs dirigeants. L'entreprise mécaniste qui a conduit à des formes d'organisation et un mode de gestion centrés sur le progrès des activités répétitives, piloté par la direction générale à travers une organisation fonctionnelle, a permis à beaucoup d'entreprises durant la deuxième moitié du 20e siècle d'augmenter leur productivité. Par contre, les entreprises contraintes à la variété (SSII, conseil, ingénierie, BTP…) ont développé un concept d'entreprise agile.

Centrée sur les besoins du client, capable de s'adapter à des environnements instables, elles créent rapidement suivant les besoins des équipes multifonctionnelles s'adaptant aux marchés et à l'environnement. Les clés du succès résident alors dans responsabilisation des acteurs de base, la mise en place d'une auto-organisation et d'un autocontrôle, une organisation objet, le soutien de la direction générale et une régulation de niveau supérieur (métarègles) par l'entreprise.

'Le passage de l'entreprise mécaniste à l'entreprise agile va devenir dominant en raison de l'accélération de l'économie, ainsi que de la monté de la complexité et de la variété des produits. Dès que les réussites vont devenir plus nombreuses elles serviront de cas d'école et de modèles aux consultants, ainsi qu'aux écoles de management. Dès lors l'effet de mimétisme l'emportera sur le scepticisme ou la prudence des dirigeants face à la nouveauté ' concluait François Jolivet.

Des chefs de projets récompensés

Un message que certains ont compris de longue date. Ainsi le cabinet Opteam avait-il organisé un Trophée du chef de projet de l'année, destiné à récompenser un chef de projet ayant fait preuve d'un talent indéniable dans la conduite d'un projet abouti en 2003. Deux candidats ont été récompensés.

Madame Dominique Baude en charge, depuis le développement jusqu'à la mise sur le marché, d'une nouvelle ligne de produits ophtalmiques chez Essilor. Le projet Crizal Alizé visait à mettre au point un procédé pour obtenir un traitement anti-reflets des verres qui soit beaucoup moins sensible à la salissure et plus facile à nettoyer que la génération antérieure.

Ce projet d'une durée de 4 ans a mobilisé 100 personnes en 6 groupes sur 25 sites industriels. Son montant a été de l'ordre de 8 M€ et le chiffre d'affaires impacté est de l'ordre de 320 M€, l'entreprise réalisant un chiffre d'affaires global de 2,2 milliards d'euros.

Le second lauréat est plus inattendu, puisqu'il s'agit de Pierre Rambert … directeur artistique du Lido. Il a assumé la création de la nouvelle revue Bonheur qui restera à l'affiche sur les Champs Elysées pendant 5 ans. Un projet mobilisant chaque soir plus de 400 personnes évoluant dans 23 décors qui ont demandé 3 mois de travail à 150 artisans. 600 costumes (3M€), 450 projecteurs dont une centaine contrôlés par ordinateurs, des lasers, 32 km de fibres optiques, des technologies de manutention issues des portes-avions.

Bref, un projet colossal qui s'est échelonné sur 22 mois, dont il a fallu assurer la planification et le suivi, tout en tenant le budget de 9 M€. Une brillante reconversion pour celui qui fut danseur principal puis responsable des ballets. Le tout couronné par l'éblouissement de 2 000 spectateurs tous les soirs.

Comme quoi les bons projets ne sont pas qu'industriels.

Bon, je file faire un tour dans les coulisses. A la semaine prochaine.

Pour en savoir plus :
http://www.birp.com/rmp

Jean-François Prevéraud, journaliste à Industrie & Technologies, suit depuis 22 ans l'informatique industrielle et plus particulièrement les applications destinées au monde de la conception (CFAO, GDT, Calcul/Simulation, PLM…). Il était jusqu'à une date récente rédacteur en chef de la lettre bimensuelle Systèmes d'Informations Technologiques, qui a été intégrée à cette lettre Web hebdomadaire.

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