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La semaine de Jean-François Prevéraud

Industrie et Technologies
Semaine animée. Entre l'animation de nos troisièmes Assises du Bureau d’Etudes, la participation aux Etats Généraux de Micado et au Symposium Design et Technologies, je ne me suis pas ennuyé...

Rendez-vous incontournable des professionnels de la conception, les Assises du Bureau d’Etudes que nous organisons sous la bannière d’Industrie & Technologies en partenariat avec notre confrère l’Usine Nouvelle étaient axées cette année sur l’adaptation des ressources technologiques, humaines et financières aux nouvelles exigences des projets industriels.

C’est Jacques Lacambre, directeur avant-projet recherche et prestation de Renault qui est venu planter le décor dans sa conférence d’introduction. ' L’évolution de notre métier de créateur d’automobiles nous conduit à acheter maintenant près de 80 % des pièces constituant un véhicule. Véhicule qui dans le même temps devient toujours plus complexe notamment avec une présence grandissante de l’électronique embarquée. Cela veut dire que nos projets deviennent plus complexes et doivent être partagés avec de multiples partenaires. Et nous ne pouvons pas nous contenter d’être des spectateurs de l’intégration.

C’est pourquoi nous avons mis en place le Système de Conception Renault (SCR). Celui-ci est basé sur 6 grands principes : Planification ; Ponctualité ; Jalonnement ; Convergence par l’étude unifiée Produit-Process-Prestations ; Conception robuste basée sur l’ingénierie apprenante ; Pilotage.

Parallèlement nous avons aussi porté nos efforts sur la formation des personnels et l’aide au déploiement du SCR à travers l’Ecole de Ingénierie Véhicule. Ces efforts portent à 16 % sur le management, à 54 % sur les compétences collectives et à 30 % sur les métiers individuels '.

Cette nouvelle approche de la conception a été illustrée par des innovations apparues sur les véhicules les plus récents, telles la banquette Triptic de la Modus ou le frein de parking automatique.

' Qui dit innovation, dit risques. Pour mieux les maîtriser nous avons mis en place, à côté des traditionnels outils d’analyse de la sûreté de fonctionnement telle la méthode Amdec, une grille d’analyse du risque en fonction du niveau d’innovation baptisée Daisi. Elle travaille suivant plusieurs axes : nouveau marché, nouvelle technologie, nouveau fournisseur…

Cela nous permet de trouver le meilleur équilibre possible entre innovation et satisfaction des besoins clients, en réutilisant ce qu’il faut de concepts existants sur d’autres véhicules de la gamme (Cary Over) pour diminuer les coûts de développement et en apportant le bon dosage d’innovation pour dynamiser les ventes. C’est notamment l’un des rôles de la direction des avants projets qui doit maximiser la valeur client de nos véhicules '.

La maîtrise et la réduction des cycles de développement ne peuvent s’obtenir que par la mise en place d’un système de conception réglé, mais l’introduction et la maîtrise de l’innovation nécessitent aussi une souplesse organisationnelle alliée à la rigueur des processus amonts '.

Guy-Christian Guidi, directeur associé du cabinet PRTM, a quant à lui évoqué les pistes permettant d’améliorer la productivité des équipes de R&D.

'Le problème ne porte pas tant sur l’excellence des métiers de la filière R&D présents dans l’entreprise, que sur la définition une stratégie produit claire pour l’entreprise. Elle seule combinée a une bonne gestion des ressources allouées permet d’optimiser la productivité de la R&D autour des nouveaux projets.

 Il ne faut pas confondre surcharge des équipes et productivité. L’expérience montre qu’un pipeline projet bien géré est corrélé avec une croissance sensiblement supérieure et génère deux fois plus de profits '.

 Autant de concepts qui sont largement développés dans l’ouvrage Next Generation Product Development publié par le cabinet PRTM que nous vous avons présenté dans le numéro 80 de cette lettre.

Arnault Walbuger de Moldflow est venu quant à lui montrer à travers un exemple comment la simulation numérique peut être un levier de productivité dans le domaine de la plasturgie.

'Notre client Legrand a pu grâce à la simulation réduire le temps de cycle de d’injection d’une pièce de 51 à 36 secondes, ce qui vu les quantités produites lui fait gagner 342 heures de moulage par an. De plus, il a aussi pu réduire les rebuts dus aux déformations de la pièce après moulage en définissant mieux le fonctionnement thermique de son moule.

Mais outre l’utilisation de la simulation ces gains sont aussi dus au dialogue entre le concepteur de la pièce, le mouliste, les responsables de la production et les utilisateurs de la pièce sur la ligne d’assemblage '.

Serge Eury, directeur recherche et technologie de Snecma Moteur, a insisté sur trois points importants : comment innover tout en minimisant les risques ? Comment utiliser l’intelligence extérieure au profit de l’entreprise ? Comment sous-traiter massivement sans perdre son savoir-faire.

Si l’innovation est nécessaire à l’industrie, elle est obligatoire dans l’aéronautique. Elle porte sur la sécurité des vols, la baisse des coûts d’exploitation de nos moteurs et la réduction des pollutions et des bruits émis. C’est pourquoi nous travaillons beaucoup avec le monde de la recherche en identifiant les laboratoires d’excellence domaine par domaine.

La maîtrise des savoir-faire repose déjà sur une bonne connaissance de la vraie valeur ajoutée de l’entreprise. Parallèlement il faut être conscient qu’un savoir-faire comporte trois clés : l’organisation du processus de développement ; les codes de calcul qui permettent les vérifications ; les critères de dimensionnement des éléments.

La protection élémentaire consiste à ne jamais donner simultanément les trois clés au même sous-traitant, car autrement il deviendra rapidement plus compétent que le donneur d’ordres '.

Mohamed Bouighamedane, directeur général d’AssystemBrime, a quant à lui insisté sur les défis de la démarche offshore. '

 Les donneurs d’ordres externalisent de plus en plus de projets, mais imposent des réductions de coûts de développement, tout en souhaitant réduire le panel de leurs fournisseurs. L’une des solutions pour faire face à ces demandes passe par la réalisation d’une partie des études dans des pays à bas coût de main d’œuvre.

Mais cela n’est pas aussi simple qu’il peut paraître. Il faut déjà bien maîtriser les conditions culturelles locales, former les intervenants à des méthodes et des outils de travail qu’ils ne maîtrisent bien souvent pas, les accompagner en détachant des experts, mettre en place des moyens de communication sécurisés et performants, enfin trouver les chefs de projets capables d’assurer une liaison efficace entre le client et ces structures délocalisées.

Tout cela à un coût si l’on veut garantir le niveau de qualité exigé par les clients. Mais outre cette démarche off-shore, nombre de clients sont eux-mêmes engagés dans une démarche off-set, c’est à dire que pour remporter certains marchés à l’étranger, ils sont obligés de produire, voire de développer sur place les produits. Les sous-traitants doivent alors les accompagner en créant sur place des structures d’études tout en gérant le risque de former ses futurs concurrents '.

Yves Dubreil, ancien responsable des projet Twingo et Velsatis chez Renault maintenant en charge de l’ingénierie architecture et montage, est venu tracer la voie entre les approches projets intuitive et rationnelle.

Il nous faut concilier des impératifs contraires : performances du produit et performance du processus de conception. Nous devons innover, enrichir nos produits, améliorer la qualité perçue tout en réduisant nos coûts de 5 % par an et nos cycles de développement de 40 % en 7 ans.

Pour cela nous devons en permanence choisir entre faire et faire faire. Cela passe par la mise en place du SCR [voir plus haut] formalisant les processus de développement, le développement de l’innovation et la capacité à développer un savoir faire faire qui ne soit ni un regarder faire ni un laisser faire.

La vraie réussite réside dans la capacité à trouver le bon équilibre entre projet rationnel basé sur une ingénierie paramétrée très procédurale et un projet intuitif où l’on maîtrise l’information tout en laissant la porte ouverte à la créativité en autorisant la transgression des règles établies. C’est le seul moyen de créer des ruptures synonymes d’innovation mais il faut être capable de mettre en place des organisations tolérant l’autonomie. L’avenir est donc aux projets Métis, par contre il faudra maîtriser le temps car projets rationnels et intuitifs n’ont pas les mêmes temporalités '.

Bruno David, expert en gestion de projets, est venu expliquer comment son groupe Siemens VDO Automotive a harmonisé ses processus de développement dans ces multiples implantations.

Nous avons mis en place une structure PM@SV qui a défini les règles de développement communes à l’ensemble du groupe. Cette structure est déclinée en un certain nombre d’entités répartie par zone géographiques et par divisions. Ce réseau de compétences permet de définir pour chaque centre de développement les procédures les plus adaptées à ses besoins en fonction de la complexité des produits à développer.

En effet, un bureau d’études peut être amené à travailler sur un simple composant ou sur une solution intégrant plusieurs systèmes comportant de multiples sous-ensembles et composants. Seul un respect rigoureux des procédures mises en place permet de garantir une bonne organisation des développements dans le temps. Et le PLM fait partie de cette approche.

Cela a abouti à la mise en place d’une cinquantaine de mesures prédéfinies qui sont validées chaque mois afin de suivre le bon déroulement des projets. Le déploiement qui est en cours prend aussi en compte la motivation des personnels en rendant plus attractif le rôle des chefs de projets et en facilitant les évolutions de carrières autour des différentes classes de projets '.

Christophe de Baynast, directeur des structures peintes de PSA Peugeot Citroën, est venu présenter la vision de son groupe.

Nous devons effectivement faire face à une croissance exponentielle du nombre de projets. Si nous avons lancé 9 nouveaux véhicules entre 1997 et 2000, nous allons en lancer 26 entre 2003 et 2006. C’est le seul moyen pour nous de répondre aux attentes de plus en plus diversifiées de nos clients et de faire croître notre volume de vente.

Cela suppose donc de renforcer nos propres équipes mais aussi de confier de plus en plus de travail à des partenaires. Cela à part exemple été le cas pour C3 Pluriel ou pour la 206 SW. Il nous a donc fallut mettre en place des procédures et des outils de partage de projets nous permettant d’avoir des prestations extérieures avec engagement de résultats, car au final se sont nos marques qui sont engagées vis-à-vis des nos clients et non pas nos partenaires.

De plus, nous nous développons fortement à l’international (Asie, Amérique du Sud, Europe de l’Est) ce qui nous oblige à jongler en permanence entre off-shore et off-set afin d’être toujours plus compétitifs.

En outre nous menons un certain nombre de projets en coopération apprenante avec d’autres constructeurs tels Toyota ou Fiat pour des véhicules ou encore BMW et Ford pour des moteurs. Ce qui veut dire qu’il y aura certainement un jour des projets de véhicules européens qui seront pour tout ou partie développés à l’international '.

Enfin, Thierry Guillermin, d’Idéstyle Technologies, est venu avec Pascal Millot, chef du service Dicap de Renault, exposer comment ils ont co-développé le soubassement de la remplaçante de la Clio qui sortira à l’été prochain.

Nous avons signé un contrat de performance globale à forfait sur 3 ans. La première phase qui a durée 2 mois nous a permis en une dizaine de réunions de travail de nous approprier le projet. Celui-ci pourrait être qualifié de 2/3 rationnel et 1/3 intuitif avec la mise en place d’une relation apprenante entre les deux partenaires. Il a été rendu possible par l’utilisation exclusive du maquettage numérique qui a permis de valider tous les remontages ainsi que les processus d’emboutissage et de ferrage.

 Le chef de projet basé au Technocentre dirigeait une équipe projet répartie entre Renault et Idéstyle, alors l’ensemble de la numérisation était effectuée chez Idéstyle. Le volume de ce projet représente de 60 à 70 000 heures d’études pour une centaine de pièces assemblées par un milliers de points de soudure. Le carry-over par rapport à la génération précédente étant de l’ordre de 50 %.

Un tel projet est basé sur une relation apprenante entre les deux partenaires ou la confiance n’exclut pas la vérification, mais ou l’autonomie est un véritable moteur de la responsabilisation. C’est donc une relation gagnante pour les deux partenaires '.

A la semaine prochaine pour la relation des Etats Généraux de Micado ainsi que du Symposium Design et Technologies.

Jean-François Prevéraud, journaliste à Industrie & Technologies, suit depuis 23 ans l’informatique industrielle et plus particulièrement les applications destinées au monde de la conception (CFAO, GDT, Calcul/Simulation, PLM…). Il était jusqu’à une date récente rédacteur en chef de la lettre bimensuelle Systèmes d’Informations Technologiques, qui a été intégrée à cette lettre Web hebdomadaire.

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