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LA R&D NE SUFFIT PAS...

THOMAS DURAND PROFESSEUR À L'ÉCOLE CENTRALE DE PARIS
- Les efforts de l'Europe en matière de R&D c'est bien. Mais, affirment sept professeurs de management européens, dont l'auteur de cet article, cela ne suffit pas à assurer la compétitivité des entreprises par l'innovation. L'heure du management stratégique de la technologie et de l'innovation a sonné, affirment-ils.

Pourquoi les conseils d'administration des entreprises abordent-ils si rarement les questions de technologie et d'innovation ? Pourquoi les manuels de management sont-ils le plus souvent muets, ou au mieux lapidaires, sur ces sujets ? Pourquoi les formations de MBA font-ils si peu de place à ces enjeux ? Faut-il en conclure que la technologie et l'innovation sont en fait secondaires pour les entreprises et leurs dirigeants ?

À travers ces questions, un groupe de sept professeurs de management a décidé d'ouvrir un vaste débat. Ces sept profs partagent la particularité de dispenser leurs enseignements dans de grandes universités technologiques européennes (Cambridge, Centrale-Paris, Chalmers, Eindhoven, ETH Zurich, Hamburg-Harburg, UC Dublin). Ils partagent surtout la conviction qu'un maillon manque pour permettre à l'Europe de prendre pleinement appui sur son potentiel scientifique et technologique et sur sa capacité d'innovation au service de la compétitivité de ses entreprises. Ils ont créé l'Institut européen pour le management de la technologie et de l'innovation (EITIM) : www-eitm.eng.cam.ac.uk

Ces sept professeurs publient ensemble un ouvrage dont le titre résume bien leur propos : Bringing technology and innovation into the boardroom (voir bibliographie).

Je suis l'un des sept et, à ce titre, co-auteur de l'ouvrage et membre fondateur de l'EITIM. Je souhaiterais ici vous donner les points clés de notre message commun autour de l'enjeu de la technologie et de l'innovation.

Capacité d'innovation et maîtrise des technologies nouvelles

Le constat de départ est connu. On pourrait presque dire en raccourci que l'Europe excelle en amont sur la science mais peine sur les applications industrielles en aval, que le Japon excelle sur l'aval mais manque encore d'un potentiel scientifique amont, alors que les États-Unis ont trouvé la martingale combinant deux solides pieds, l'un en amont sur la science et l'autre en aval sur l'application des technologies. Cette formulation mériterait naturellement quelques nuances, par exemple pour l'Europe qui n'est pas toujours aussi exemplaire sur la science et qui a très habilement su se placer à la pointe de certaines activités industrielles. Pourtant cette formulation raccourcie résume assez bien le constat que les Européens ont dressé depuis plusieurs années déjà et qui les ont conduits à multiplier les efforts de rapprochement entre les entreprises et le potentiel de recherche, pour une large part public. Si des progrès ont été accomplis, un autre élément de diagnostic a alors émergé, à savoir la faiblesse relative de l'effort de R&D des entreprises européennes face à leurs grandes concurrentes internationales. D'où la volonté politique affichée par l'Union européenne de voir son effort R&D global monter à 3% du PIB à l'horizon 2010, avec une augmentation principalement portée par les entreprises pour renforcer leur capacité de mobilisation de connaissances scientifiques et de technologies nouvelles. Mais il y a peu de chances que cet engagement pris par les chefs d'état et de gouvernement de l'Union soit tenu. Nous sommes trop loin de la cible. Certains pays accusent un retard trop marqué et l'on aura sans doute du mal à recruter suffisamment de chercheurs pour atteindre l'objectif annoncé. Enfin et surtout, ce ne sont pas les engagements politiques des décideurs publics qui vont faire bouger les dirigeants d'entreprise sur leurs budgets R&D ! Cela étant, l'affichage d'un objectif volontariste a quelque mérite et ce n'est pas là que portera notre critique.

Notre véritable gêne est ailleurs, qui nous pousse à interpeller les responsables européens : tout se passe comme si chacun s'accordait sur un objectif quantitatif de dépenses R&D, apparemment sans se préoccuper du comment faire le meilleur usage de ces ressources ! C'est là que le management de la technologie et de l'innovation entre dans la danse. C'est là qu'il serait judicieux de consacrer un peu plus d'attention à la façon dont ces budgets vont alimenter l'innovation en aval plutôt que de se focaliser sur les seules questions du type "combien et sur quels thèmes de recherche ?"

Lorsque nous observons le sixième programme-cadre de recherche de la Commission de l'Union européenne, nous sommes comme d'autres impressionnés et satisfaits de voir une enveloppe de 17,5 milliards d'euros consacrés à la R&D sur quatre ans. Mais nous regrettons d'observer que la question du management des technologies et des innovations qui pourront émerger de ce budget est pratiquement passée sous silence dans ce programme. L'initiative du commissaire Busquin de créer un espace européen de la recherche (EER) est remarquable et bienvenue. Mais elle est plus centrée sur l'organisation de la R&D en Europe, que sur l'innovation et le management de la technologie pour et dans les entreprises...

Si l'enjeu véritable est celui de la compétitivité des entreprises par l'innovation, l'effort de R&D ne constitue qu'un moyen, aussi utile et indispensable puisse-t-il être. Les maîtres mots sont alors capacité d'innovation et maîtrise des technologies nouvelles pour mieux servir les clients et conquérir des parts de marchés. Réveillons-nous, l'heure du management stratégique de la technologie et de l'innovation a sonné.

Nous identifions trois générations successives du management de la technologie et de l'innovation : la première génération, symbolisée par les travaux de Tom Allen au MIT, visait à mieux gérer la R&D dans l'entreprise. Une seconde génération s'est ensuite préoccupée de mise en adéquation des choix technologiques avec la stratégie de l'entreprise (le portefeuille des technologies face aux segments stratégiques d'activité, la technologie dans la chaîne de valeur, les voies d'accès à la technologie, l'intrapreneurship...). Avec EITIM, nous proposons une troisième génération du management de la technologie et de l'innovation, celle centrée autour des entreprises fondées sur l'innovation (anticiper les évolutions structurelles de son secteur et construire le futur de son industrie par l'innovation, préparer les révolutions technologiques fondées sur la science et dans le même temps améliorer l'existant en continu, influencer le devenir des innovations en fonction de la base de compétences de l'entreprise, penser la stratégie dans sa globalité et donc penser la technologie et les autres ressources simultanément...). C'est l'objet de notre ouvrage collectif que de présenter cette troisième génération.

Trois voies de progrès

La logique de notre raisonnement est résumée ainsi : stratégie, base de compétences et processus d'innovation sont les trois pieds du modèle de création de valeur que nous proposons. La stratégie puise dans le potentiel des compétences de l'entreprise et se nourrit du flux des innovations. Les compétences de l'entreprise conditionnent en retour le champ des possibles stratégiques et filtrent celles des pistes d'innovation qui correspondent le mieux à ce que l'entreprise peut espérer accomplir. Les processus d'innovation, enfin, permettent des stratégies dites émergentes, c'est-à-dire des voies de développement non planifiées - car c'est le propre de l'innovation que de surprendre - et proposent des modes nouveaux d'exploitation des compétences de l'entreprise, quitte au passage à devoir en renforcer et même en étendre la base.

Trois voies de progrès émergent ainsi pour les praticiens : 1- penser la technologie et l'innovation dès l'élaboration stratégique (ce qui nécessite d'impliquer les technologues dans les processus de réflexion stratégique), 2- mieux comprendre la base de compétences de l'entreprise pour se préparer à l'exploiter mieux (y compris les compétences externes accessibles en réseau dans son environnement proche), 3- libérer les capacités d'innovation internes (en promouvant une culture ouverte aux idées nouvelles et à l'expérimentation ainsi qu'en rodant des processus d'écoute des propositions, de tri et de test de la double faisabilité technique et économique d'une idée nouvelle, de lancement et de conduite de projets innovants...).

N'en doutons pas, chacun trouvera dans un tel programme du grain à moudre pour son entreprise.

« LES ENGAGEMENTS DES POLITIQUES NE FERONT PAS BOUGER LES ENTREPRISES SUR LEURS BUDGETS R&D ! »

BIBLIOGRAPHIELes ouvrages clés à consulter sur le sujet

- Écrit par l'auteur de cet article et six autres professeurs européens de management EITIM (2003) «Bringing technology and innovation into the boardroom - Strategy, innovation and competence for business value» édité par Palgrave, www.palgrave.com L'ouvrage milite pour une gestion de la technologie de "3e génération". - Y. Doz, J. Santos et P. Williamson (2001) « From global to metanational : How companies win in the knowledge economy » Harvard Business School Press Pour les trois professeurs de l'Insead, une entreprise métanationale est une entreprise qui tire sa compétitivité de la mise en oeuvre de connaissances glanées un peu partout dans le monde. - Christensen C (1997) "The Innovator's Dilemma" Harvard Business School Press www.hbsp.harvard.edu Cet ouvrage de référence expose comment des technologies naissantes déplacent les positions les mieux établies.

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