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La logistique efface la complexité

Thierry Mahé
- L'ébouriffante différenciation de la famille Mégane II dissimule un effort sans précédent de rationalité et une logistique sans faille.

Un vrai caméléon cette Mégane II ! Pas moins de sept modèles, berline 5 portes, coupé 3 portes, Scénic 5 et 7 places, coupé-cabriolet, break, tricorps. Mais aussi neuf motorisations, trois niveaux d'équipement et quatre ambiances de teintes et de finitions intérieures. Tout cela donnant lieu à une explosion combinatoire que jamais constructeur n'osa imaginer. Certes, la Mégane I faisait déjà presque aussi bien, dès sa sortie en 1996. Mais ses versions se sont étalées sur plus de deux ans. Alors que la Mégane II, s'est d'emblée offerte au public dans toutes ses variantes.

Emmanuel Aouad dirige, chez Renault, le marketing du segment M1, où s'illustrent la Mégane, mais aussi la Peugeot 307 ou encore la VW Golf. Il énonce : « Il était primordial de lancer tous les modèles en un temps très court. Car, c'est impératif d'arrêter la production de tous les modèles à quelques mois près. Or le temps de vie des véhicules se resserre : hier sept ans, aujourd'hui six ans. Faute d'avoir pu la lancer à temps - deux ans après la berline -, la version break de la Mégane I n'a vécu que trois ans... Nous avons tiré toutes les expériences de la Mégane I. En intégrant, par exemple, le succès du Scénic, puisque les monospaces envahissent le segment M1. Nous avons aussi beaucoup mieux défini les typologies de clients. »

La différenciation extrême de la famille Mégane se met en fait au service de la rationalité de l'offre. D'abord, faire de ce modèle un produit international : l'objectif est de vendre 20 % hors Europe avant 2006 ; 30 % en 2010. Tout en contenant les coûts. Ce qui explique "scientifiquement" cette déclinaison en niveaux d'ambiances et d'équipement : la sécurité active et l'électronique embarquée sont primordiales aux yeux des Allemands, moins pour les Britanniques... Les Méditerranéens privilégient les intérieurs sombres, les Français, le diesel et les teintes claires, etc. D'ailleurs, diversité n'est pas forcément synonyme de complexité : « Traditionnellement, une motorisation correspond à un niveau d'équipement. Si ce sont les deux entrées d'un tableau, nous n'avons fait que compléter des cases ! Mais bien sûr, les modes opératoires sont plus compliqués. » Comprendre : il n'y a pas plus de postes, mais les opérateurs ont un travail plus exigeant qu'auparavant. Encore une fois, la démarche est rationnelle. En n'imposant presque rien en série (hi-fi, ESP...), on donne au client le choix de ce qu'il considère comme "son luxe", au prix qu'il est prêt à payer. En bref, c'est le client qui a "inventé" la diversité. Renault, lui, s'est ingénié à la déployer, puis à la gérer en termes industriels.

Des études et un lancement ramassés

Cette politique industrielle et commerciale trouve évidemment des limites, donc des contre-exemples. Si les panneaux de portes deviennent vraiment ingérables, alors on standardise le rangement et on impose partout des lève-vitres électriques. Ce qui a été fait, avec pour effet de limiter à cinquante le nombre de panneaux différents. Comparant la Mégane à un modèle concurrent, en apparence plus sage, Emmanuel Aouad conclut : « Au final, nous gérons trois fois moins de complexité qu'eux ! »

C'est que déjà, tous les modèles ont été conçus simultanément sur un châssis commun, et en standardisant toutes les pièces cachées. « On ne paye le ticket d'entrée qu'une fois. » Et accessoirement le cycle de développement - pour toute une gamme ! - a été réduit de cinquante-quatre à vingt-neuf mois, se rapprochant ainsi de la barre symbolique des deux ans d'étude. D'où la très grande cohérence de la gamme, conçue « dans le même espace-temps ». D'où aussi une rafale de lancements sans raté, depuis le lancement usine de la berline en avril 2002.

La production de la Mégane II se concentre sur trois usines. Renault Douai (Nord) fabrique les berlines 5 portes, Scénic et Grand Scénic, ainsi que le modèle coupé-cabriolet. L'usine espagnole de Palencia livre la berline 5 portes, le coupé 3 portes, plus le break. Enfin, le modèle tricorps (Afrique, Pays de l'Est) n'est monté qu'à Bursa (Turquie).

C'est évidemment sur l'usine de Douai que Renault a joué son va-tout. Avec succès puisque la Mégane II atteint un temps de fabrication de quatorze heures par véhicule, qui devrait chuter à onze heures en 2005 (critère IMVP, du MIT). Ce temps équivalait à une vingtaine d'heures au lancement de la Mégane I...

Un vaste horizon d'anticipation

L'usine produit quatre carrosseries fort différentes, et pourtant les ingénieurs ont réussi à les faire cohabiter (en ferrage, comme en peinture, comme à l'assemblage) sur seulement deux lignes. La ligne A traite les Scénic 5 et 7 places. La ligne B passe les Scénic 5 places, la Berline 5 portes et le coupé-cabriolet.

Là où Renault a déployé un luxe d'effort, c'est sur la préparation du "film", c'est-à-dire la définition de l'ordre dans lequel ils vont être montés. Ce film est très finement optimisé. Bruno Estienne, qui dirige la logistique industrielle de Douai, explique : « Un exemple : on aligne dans la mesure du possible des rafales de couleurs : parce que la purge des robots de peinture prend du temps, gaspille des solvants... et coûte au final 10 euros. Et en plus, les teintes sont fortement corrélées au niveau d'équipements commandés. C'est tout bénéfice. »

Problème : on a un temps de cycle identique pour tous les véhicules, les uns "riches", d'autres plus "pauvres". Se trouve-t-on pour autant dans un scénario à la Chaplin, où un opérateur se démène tandis que les autres trouvent le temps long ? Non. Déjà parce que cette contrainte d'équilibre a été prise en compte dans la définition des postes. Ensuite, parce que les tâches atypiques (plus longues, plus complexes comme pour la conduite à gauche, la pose du toit escamotable) sont confiées à des opérateurs spécialisés. Surtout - et c'est là que le "film" prend toute son importance - les responsables de l'assemblage disposent aujourd'hui d'un vaste horizon d'anticipation. Ce qui leur laisse le temps d'aplanir les difficultés. Comme en programmant - entre un et six jours à l'avance - des opérateurs dits "parachutistes". Lesquels vont doublonner leurs confrères. En revanche, la diversité des tâches à accomplir sur un même poste requiert un personnel mieux formé et plus polyvalent. Ainsi, le démarrage de la Mégane II a englouti à lui seul 98 000 heures de formation. Bruno Estienne ajoute : « Nous nous sommes complètement affranchis des contraintes liées aux modèles. Ce qui n'était pas le cas avec la Mégane I. »

Livraison par tranches de deux heures

Avec la Mégane II, le département logistique est devenu l'épine dorsale de la production. C'est l'équipe de Bruno Estienne qui réalise le précieux "film", lequel synchronise les fournisseurs, à partir des prises de commandes clients reçues deux fois par jour. Et c'est la logistique bien sûr qui approvisionne et réceptionne les pièces et sous-ensembles, puis les dispatche au bon endroit et au bon moment à chacun des postes. La préparation des pièces devient de plus en plus précise, en termes de timing et de quantité. Actuellement, les fournisseurs, prévenus deux à trois jours à l'avance, livrent par tranches horaires de deux heures. C'était déjà le cas avec la Mégane I. C'est aujourd'hui généralisé, en sus bien sûr des équipements acheminés en flux synchrone. Ceux-ci proviennent pour l'essentiel du parc industriel fournisseurs : trois équipementiers installés dans l'usine, Valeo et Plastic Omnium (façades avant), Antolin (modules de porte) et SAS (cockpit). Plus deux fournisseurs, Siemens (câblage) et Benteler (traverses de cockpit). Cette proximité permet à Renault de reporter chez ses fournisseurs une partie de la diversité, en particulier sur des pièces aussi "variantes" que le tableau de bord. Bruno Estienne précise : « Lorsque nous serons sûrs de respecter le "film" à 95 %, alors nous franchirons un cap supplémentaire. Cette fois, ce ne seront plus les bacs qui seront livrés dans l'ordre, mais les pièces elles-mêmes ! » Cette petite révolution interviendra dès l'an prochain.

Avec la montée de la diversité, on assiste à l'accroissement du nombre de références (15 % de plus entre les deux générations de Mégane) et au doublement du nombre de pièces reçus quotidiennement. Avec, en revanche, des lots plus petits. « On devient ainsi beaucoup plus sensibles aux écarts d'inventaire », souligne Bruno Estienne. Et cela oblige aussi à approvisionner plus souvent un plus grand nombre d'unités de conditionnement, de plus petites tailles. À gros trait, un opérateur a neuf fois plus d'unités de conditionnement à portée de main.

À Douai, on ne cache nullement que l'inspirateur de cette nouvelle logistique n'est autre que Nissan. Bruno Estienne précise : « Une logistique qui diffère sensiblement du Kanban de Toyota, qui ne supporte pas de trop fortes variations. Or, avec la Mégane, nous devons absorber, quatre jours avant, des écarts jusqu'à 40 %. D'où ce concept de flux organisé, et non tendu. »

Chez Renault, le parti pris de la diversité n'en est qu'à ses débuts. À preuve, la future Clio 2004 va voir le nombre de ses versions doubler.

7CLÉS POUR MAÎTRISER LA DIVERSITÉ

1. Un "film" plus précisément scénarisé - Le "film" - ordre de passage des véhicules - fait l'objet d'un luxe d'optimisations. - Il est connu jusqu'à 6 jours à l'avance et devra être respecté à 95 %. - Il dicte l'intervention de "parachutistes", agents doublonnant les monteurs sur des tâches complexes. - Il procède autant que possible par rafales de teintes.

2. Un parc industriel fournisseurs de proximité - Le parc fournisseurs (3 équipementiers, 2 fournisseurs de deuxième rang) est situé dans l'enceinte de l'usine. - Un équipementier comme Faurecia-Siemens (SAS) livre 12 fois/jour. - Une partie croissante de la complexité d'assemblage est reportée sur les fournisseurs de modules. - Les commandes se font par liste de références de pièces et non sous une référence d'ensemble.

3. Un centre de préparation logistique hors pair - Les palettes de pièces sont approvisionnées dans l'ordre du "film", par tranches de 2 heures. - Lorsque le "film" sera respecté à 95 % - premiers essais en 2004 - ce sont les pièces, à l'unité, qui arriveront dans l'ordre de montage ! - L'inventaire des pièces atteint une précision extrême (la diversité rend plus sensible aux écarts d'inventaire). - La surface de stockage a augmenté (15 % de références en plus). - L'équipe logistique a été réintégrée chez Renault (auparavant externalisée chez un partenaire).

4. Des robots plus nombreux mais plus simples - À l'usine de ferrage, plus que deux modèles (Kuka, Fanuc), contre sept précédemment. - Chaque robot est dédié à une tâche élémentaire - préhension ou soudage, mais pas les deux - (voir aussi notre article p. 108).

5. Des postes de travail adaptés aux variantes d'assemblage - La robotisation recule devant les opérations manuelles assistées (cockpit, etc.). - Des unités de conditionnement (caisses de pièces) plus petites mais neuf fois plus nombreuses. - Une ergonomie économe en temps et en fatigue (servantes mobiles, hauteur de travail adaptée...). - Des postes spécifiques sont définis pour les tâches "riches" (GPL, toit décapotable, etc.). - Des détrompeurs optiques dictent le choix de "pièces d'aspect" aux teintes voisines (baguettes de portes, etc.).

6. Des opérateurs très bien formés - Ils sont polyvalents, un opérateur connaît trois postes, un poste convient à trois opérateurs. - Ils effectuent des stages à l'école de dextérité. - On compte neuf "parachutistes" (voir point 1) par équipe (800 personnes).

7. Une usine à capacité variable - La production capacitaire de 2 000 véhicules/jour peut passer à 2 160 avec le travail du samedi matin (accord 35 heures)... - ... Et si besoin est à 2 800 véhicules/jour (2 équipes du week-end +1 équipe de nuit).

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