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La chasse aux temps morts

GENEVIÈVE HERMANN

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Maîtriser les délais, voilà le challenge auquel sont confrontés les industriels pour produire du sur-mesure sans faire exploser les coûts. Une organisation adaptée de la production repose sur une chasse aux temps morts et une optimisation des flux physiques au sein des ateliers. Sans oublier l'implication de tout le personnel.

e client est roi. Il veut son produit dans les plus brefs délais et à moindre coût. Même lorsque celui-ci est personnalisé à sa demande, voire fabriqué sur mesure après réception de la commande. Pour les industriels spécialisés dans les fabrications en série, la difficulté consiste à introduire des variantes sur leurs lignes de production sans trop réduire leur cadence, au risque sinon de voir leur coût de revient exploser. Les fabricants de « moutons à cinq pattes » habitués à se focaliser sur le respect des exigences techniques du cahier des charges ont quant à eux du mal à livrer en temps et en heure, d'autant que les délais sont de plus en plus serrés. Pour y arriver, il leur faut réduire au maximum les temps morts en restructurant tout ou partie de leurs productions.

30 %de chiffre d'affaires en plus sur une année

De nombreuses solutions existent. Toutes passent par une analyse des flux en remontant du client aux fournisseurs. En mesurant le temps d'écoulement des pièces, les niveaux des stocks et leurs valeurs, la méthode VSM (Value Stream Mapping) du Lean manufacturing aide à cette analyse. Mais comme le souligne François Boissier, directeur général de Labadis, « beaucoup d'entreprises se sont focalisées sur leur process de fabrication, surtout les PME. Peu d'entre elles ont cherché à optimiser leurs flux physiques car les produits sortent quoi qu'il arrive. Il y a chez elles beaucoup de richesses de productivité non exploitées ».

Celles qui ont franchi le pas ne le regrettent pas. Une des entreprises suivies par le Centre technique des industries mécaniques (Cetim) dans le cadre d'actions collectives a vu son chiffre d'affaires croître de 30 % sur une seule année parce qu'elle a pu enfin honorer ses commandes dans les temps. « Après avoir analysé les demandes clients, les familles de produits, les volumes de production et les temps d'utilisation des machines, nous avons entièrement revu le mode opératoire et avons regroupé les machines outils en îlots. Chaque îlot est dédié à un type de produit. Il lui est affecté un opérateur polyvalent qui prend en charge tout ou partie de la fabrication de chaque commande client. Les méthodes du Lean Manufacturing ne sont venues qu'après », indique Gabriel Peru, chargé d'affaire à la délégation régionale Île-de-France du Cetim.

Limiter les déplacements et les manutentions

Pensée à l'origine pour réduire les temps de changements de série sur les lignes à haute cadence de Toyota, la méthode SMED (Single Minute Exchange of Die) a permis d'optimiser les changements d'outillages sur chaque îlot. Conçu pour éliminer ce qui est inutile et définir une place pour chaque chose, le 5 S a amené au pied de chaque opérateur les bons outils et les bonnes pièces au moment où il en a besoin et sans qu'il perde de temps à se déplacer. Chez TSM, une PME de 60 personnes spécialisée dans les traitements de surface de pièces industrielles neuves, l'organisation des pièces et des machines a été adaptée en vue de limiter les déplacements et les manutentions au profit des actions à valeur ajoutée demandées par le client. Résultat : la fabrication est passée d'un flux d'une vingtaine d'opérations à treize, avec à la clé un meilleur temps d'utilisation des équipements et des délais de livraison réduits. Faire en sorte qu'un seul opérateur aille le plus loin possible dans la fabrication du produit pour diminuer les ruptures de charges et améliorer le temps d'utilisation de ses machines, tout en faisant la chasse aux déplacements inutiles, tel est le fil conducteur à suivre. « En réduisant les ruptures de charges, on diminue de fait les stocks intermédiaires et on gagne en flexibilité », ajoute François Boissier qui prône l'utilisation de contenants ne faisant pas plus de 400 mm de large, soit la longueur d'un bras, pour approvisionner chaque poste de travail au strict nécessaire. Pour lui, voir des machines de production entourées de nombreuses pièces stockées sur palettes est le signe d'un manque de flexibilité. Dès lors que les opérations à valeur ajoutée ont été rapprochées entre elles, il conseille d'affecter une personne aux opérations d'approvisionnement des pièces sur chaque îlot. Cette personne utilise la méthode des fiches Kanban (terme japonais signifiant étiquette). La liste de besoins de chaque opérateur se remplit au fur et à mesure de sa consommation de pièces grâce au prélèvement des fiches produits affectées physiquement à chaque conteneur. Le réapprovisionneur n'a plus qu'à récupérer cette liste. Avec la méthode Kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur). Idéal dans le cadre de fabrications réalisées sur mesure en fonction des besoins du client.

Mais produire sur mesure ne revient pas toujours à tout fabriquer sur mesure. La commande peut faire l'objet d'une différenciation retardée comme c'est le cas par exemple avec les faisceaux électriques appelés à équiper différents modèles de véhicules ou avec les cuisines industrielles prêtes à monter. « Dès lors que le délai entre la prise de commande et la livraison est inférieur au temps nécessaire à la fabrication du produit, il faut obligatoirement produire en amont des bases standard à stocker et définir un point de découplage dans le mode opératoire à partir duquel les opérateurs travailleront sur mesure. Plus les délais sont courts, plus ce point se trouvera en aval du processus de production », explique Yannick Frein, directeur du laboratoire G-Scop (Sciences pour la conception, l'optimisation et la production) de l'INP Grenoble. Son équipe étudie les méthodes d'organisation qui optimisent la production en masse d'une grande diversité de produits, lancée en fonction des commandes clients. Elle élabore des algorithmes d'optimisation qui servent à lisser la charge afin de l'équilibrer sur l'ensemble des postes de travail de manière à ne pas être obligé d'augmenter les stocks intermédiaires alors que les clients exigent toujours davantage de personnalisation.

Les laboratoires de recherche d'Arts et Métiers ParisTech de Lille et de l'École des mines de Douai travaillent de leur côté sur le projet « Usine agile », dans le cadre du pôle de compétitivité I-Trans. L'objectif est de trouver de nouvelles manières de renforcer la flexibilité des lignes d'assemblages notamment dans le secteur de l'automobile. « La Française de Mécanique monte plusieurs variantes d'un même moteur sur une même ligne. Nous étudions comment réduire les temps de changement de série de manière à limiter leurs arrêts machines », prend comme exemple Olivier Gibaru, enseignant-chercheur en mathématiques appliquées aux Arts et Métiers ParisTech de Lille et responsable de la plateforme Usine agile abritée dans les locaux de l'école. Aujourd'hui, les constructeurs d'automobiles et leurs équipementiers sont contraints de fabriquer par séries. Ils tendent à les réduire de plus en plus mais une partie de leur production continue de partir en stock, car la taille des séries ne correspond jamais totalement aux carnets de commandes des concessionnaires. Réduire, voire supprimer ce décalage entre la production et la demande des consommateurs finaux, tel est l'enjeu de ce projet de longue haleine. Mais comme tient à le rappeler Olivier Gibaru, tout ne repose pas sur les méthodes et les solutions techniques : « Accroître la flexibilité des lignes de montage ne peut se faire sans l'adhésion des hommes et des femmes impliquées sur le terrain. L'implication de tous les acteurs est essentielle pour que tous les problèmes remontent et soient pris en compte à l'instant même où ils apparaissent. »

MÉTHODES

5 S, SMED, VSM, Kanban : certains outils du Lean manufacturing favorisent l'optimisation des fabrications sur mesure.

« L'organisation dépend des délais et des volumes »

THIERRY GARBI DIRECTEUR GÉNÉRAL DE MOVENTEAM, SOCIÉTÉ DE CONSEIL INDUSTRIEL

« Identifier l'équilibre entre les délais de livraison attendus par le client et ceux nécessaires à la fabrication de son produit est un préalable à toute organisation de sa production. D'autant plus quand les produits sont fabriqués sur la base d'un cahier des charges spécifique. Il s'agit ensuite d'identifier les volumes à produire et avec quelle répétitivité pour décider d'une production continue, discontinue ou par projet. Adaptée aux petites et moyennes séries, l'organisation par îlot offre l'avantage de regrouper sur une même zone l'approvisionnement des matières premières et le déchargement des produits finis. Pour des produits conçus sur mesure, l'utilisation en amont des outils de planification et d'ordonnancement (PERT et GANTT) ne doit pas être négligée. »

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