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L’innovation, c’est comme l’érotisme…

Thibaut De Jaegher

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- 12/02/2014 12h:59

le processus participatif... c'est une vieille recette qui n'a comme intention que de manipuler la conduite de changement en faisant croire à ceux qui doivent changer qu'il s'agit de libre arbitre ! Il faudrait plutôt parler de CO-Gestion d'un devenir individuel par rapport à une destinée collective pour entamer le processus de changement partagé.

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L’innovation, c’est comme l’érotisme…

© Institut für Textiltechnik

Une fois n’est pas coutume, dans cette nouvelle Fabrique de l’innovation, Thibaut De Jaegher cède sa place à Vincent Lafon, partner du cabinet Valutis, qui vient de publier une note très fouillée sur les facteurs humains de l’innovation. Ce document, qu’Industrie & Technologies vous livre ici dans son intégralité, tire les enseignements des bonnes (et moins bonnes) pratiques d’entreprises comme Whirlpool, Apple, Kodak… De toutes ces expériences, Vincent Lafon déduit 7 facteurs-clés de succès pour réussir à bien manager l’innovation dans nos organisations.

 

« Qu’est-ce que l’innovation ? C’est comme l’érotisme ; tout le monde voit bien de quoi il s’agit, sans pour autant savoir l’expliquer avec précision ». Cette plaisanterie entendue au sein d’une communauté scientifique laisse libre cours à tous les champs de définition : style existentiel ? Solution universelle pour l’adaptation des organisations et des territoires ? A chacun son sentiment, sous réserve de comprendre que par les domaines auxquels elle s’applique – stratégie, offres, R&D, management, gestion, processus – et par les leviers et inhibiteurs qu’elle actionne – ambitions, fantasmes, désirs, peurs, plaisir, etc. –, l’innovation est terriblement humaine. Et donc se trouve soumise à l’altérité et à la contingence : 30 % des innovations ne sont pas commercialisées (Booz & Co), 60 % des transformations des organisations ont des impacts faibles (McKinsey), 80 % des nouveaux produits ont des résultats décevants (Mercer) et 90 % des start-up technologiques ne dépasseront pas les 1 M€ de chiffre d’affaires annuel (IPSOS).

Une expertise en management de l’innovation est donc indispensable pour mieux comprendre les syndromes (micro)sociaux, réduire les risques et orienter les dynamiques émotionnelles et professionnelles afin que la productivité de l’innovation et des projets d’adaptation s’améliore. Il est vrai qu’aussi bien les enjeux que les solutions possibles poussent aux remises en cause :

  • Stratégie et innovation : les stratégies Océan Bleu, où l’innovation redéfinit les couples marchés/produits afin d’éviter la concurrence, génèrent un autofinancement de 50% supérieur aux approches frontales. Le facteur clé de succès se construit alors sur la capacité à résister à la tentation du benchmarking et à engager un processus de créativité fondé sur les valeurs perçues des offres par les prescripteurs, acheteurs et utilisateurs.

Alors que l’alignement de la stratégie avec les ressources engagées dans l’innovation et la R&D est crucial, 30 % des ingénieurs et 70 % des chercheurs (!) se déclarent indifférents à la stratégie de leur organisation. Leur engagement dans le Projet d’entreprise exige donc des approches managériales pour partie dissociées.

Chez Whirlpool, 100% des salariés (35 000 personnes), ont bénéficié d’une formation on-line à l’innovation afin que la ductilité intellectuelle et la capacité à modifier leurs comportements progressent dans tous les métiers.

  • Management et innovation : l’innovation technologique et non-technologique  soumet les dirigeants et les équipes à des renversements de situation qui peuvent être brutaux. Le secteur de l’ordinateur personnel a eu 8 leaders mondiaux en 30 ans[1]. N’étant pas parvenu à se transformer pour réussir la révolution numérique, Kodak a vu son périmètre s’effondrer en peu de temps : de 2000 à 2013, son nombre d’employés est passé de 80 000 à 8 500 et sa capitalisation boursière a été divisée par 160. La compréhension que le sentiment de liberté et la diversité des tâches est importante a encouragé Google à laisser ses développeurs informatiques engager 20% de leur temps de travail dans un projet non-prévu par la société ; au cours de ces 5 dernières années, 50 % des nouvelles offres sont nées de ces initiatives individuelles libres.

Avec le lancement et la croissance de sa jeune entreprise et ses recrutements successifs, le startuper doit, sauf graves désillusions, accepter que les nouveaux  recrutés aient des approches culturelles et émotionnelles, ainsi qu’une relation à la précarité et aux risques, différentes de lui. Au fur-et-à-mesure que l’on s’éloigne du big-bang entrepreneurial, un management moins passionné va gouverner les rapports humains.

  • Dimension humaine et innovation : la vitesse d’apparition de nouvelles solutions et de fonctionnalités toujours plus perfectionnées ne doit pas faire oublier la dimension humaine dans la communication institutionnelle, les projets, les offres et les actes d’achat. Les sociétés à l’innovation triomphante ne se limitent pas à de la communication pour inspirer leurs équipes et attirer des clients mais développent une véritable idéologie humaniste qui suit les aspirations sociales contemporaines. Au début de l’aventure Google, les fondateurs Page et Brin affirmèrent devant des investisseurs qu’il leur serait facile de recruter les meilleurs talents car ils leur proposeraient de « changer le monde ».

LES VRAIS MERITES DE STEVE JOBS

Plus prosaïquement, dans cette organisation mutualiste en pleine transformation de son système d’information, les équipes insatisfaites de la DSI étaient en charge des technologies novatrices et bénéficiaient d’un plan de formation intensif. Les équipes satisfaites supportaient les technologies anciennes. Notre enquête détecta que les nouvelles technologies encourageant l’autonomie des utilisateurs, les nouveaux informaticiens perdaient le lien humain avec eux, et surtout la reconnaissance professionnelle que ceux-ci leur témoignaient quand ils venaient les délivrer d’un blocage.

  • Communication et innovation : qu’il s’agisse des 500 000 journalistes et/ou blogueurs scientifiques à l’œuvre dans le monde ou des centaines de milliers de journalistes de la presse grand public, ils n’ont pas toujours loué Steve Jobs selon ses vrais mérites. Après son retour à la tête d’Apple en 1999, les lancements d’iPod et d’iTunes (2001) ne furent pas les fruits de sa fulgurante créativité mais d’une analyse collective fouillée de la valeur des nouvelles solutions proposées aux consommateurs : c’est l’étude de Napster (1999) et de l’échange de musique en peer-to-peer qui entraîna ces lancements. Au-delà de son expertise technologique, Steve Jobs était un génie du management qui savait être humble devant les marchés et rigoureux face au potentiel des nouvelles technologies. Sa première décision ne fût-elle pas le recrutement d’un logisticien réputé, un certain Tim Cook (aujourd’hui Président), tant il trouvait Apple mal organisée, car trop enclin à l’autosatisfaction ?

     
  • R&D et innovation : la valorisation de la recherche publique ou privée est une activité complexe dont la contribution à l’innovation est un vrai challenge. Faut-il encore comprendre la différence fondamentale entre la science et l’innovation : la première est universelle et désintéressée et la seconde ne vaut que dans un contexte et a des obligations mercantiles, avec le marketing comme facteur clé de succès. Cette réalité soumet le chercheur à une ambivalence dans l’exercice de ses responsabilités et entraîne souvent des erreurs dans son management : il est attendu de lui ce qu’il ne peut pas donner seul, ou avec ses seuls pairs. C’est associé à des professionnels aux compétences hétérogènes - ingénieurs, professionnels du marketing, etc. - que sa contribution à l’innovation va s’épanouir, et seulement si les valeurs de chacun sont respectées.

LE SYNDROME DU "NOT INVENTED HERE"

La performance des équipes de R&D est aussi un enjeu. Une étude approfondie menée auprès de 61 équipes de recherche signale que la durée optimale d’activité pour une même équipe se situe entre 18 et 48 mois : en-deçà, les chercheurs ne connaissent pas assez les savoir-faire de leurs collègues et ont des relations trop statutaires, au-delà, leurs contacts interpersonnels perdent en intensité et les équipes sont souvent frappées par le syndrome du Not Invented Here qui les pousse à refaire ce qui a été fait ailleurs.

L’organisation par nos soins de sessions de speed-dating entre des chercheurs universitaires et des industriels, sur un territoire régional, autour de thématiques définies pour leur cohérence entre les spécialités des laboratoires et les attentes des entreprises (sécurité électronique, éco-matériaux, etc.) donna d’excellents résultats : en 2 ans, 10 sessions d’1/2 journée entraînèrent 700 rendez-vous en tête-à-tête entre un chercheur et un industriel ; ils donnèrent naissance à 30 projets université-entreprise, dont un de 11 M€ avec un potentiel de création de 250 emplois. Le succès tint au fait que les rencontres s’effectuèrent dans des endroits non-officiels (brasserie, centre culturel, etc.) et qu’il n’y eu aucun objectif de résultat et aucune pression institutionnelle ou hiérarchique.

  • Grand public et innovation : Jadis, l’innovation était liée à un inventeur souvent isolé, puis elle a concerné des communautés de chercheurs. Aujourd’hui, les Creative Professional représentent 20% de la population active d’un pays mature. Pour faire rapidement évoluer ses robots pour enfants, Lego bénéficie des avis bénévoles on-line de 1 000 parents experts en informatique et automatismes, dits Lead Users, et qui apportent leurs idées aux seuls 3 professionnels en charge du développement du produit.

La NASA détient des millions de photographies de planètes prises lors de missions. Elle en a mis à la disposition on-line d’un public de passionnés et d’experts. Ils sont aujourd’hui 100 000 bénévoles à réaliser des cartes 3D, les plus méritants étant régulièrement gratifiés d’un award remis par la prestigieuse agence.

La conscience permanente du fait humain dans l’innovation et les transitions stratégiques est d’autant plus cruciale que beaucoup de salariés souffrent déjà de l’anxiété des temps présents avant d’aborder des projets sensibles.

Comprendre et dépasser la résistance au changement

« Le changement a pour adversaires ceux qui ont prospéré dans la situation passée et pour tièdes défenseurs ceux qui ne voient pas encore comment ils pourraient profiter de la nouvelle situation », Machiavel connaissait les hommes. Les acteurs dans un projet sensible doivent donc se convaincre que des résistances au changement sont inévitables. Des consultants ont listé des comportements que l’on peut remarquer dans les dynamiques chaotiques ou contrariées : syndrome d’évitement pour ceux qui refusent de voir la réalité, syndrome du catalogue pour ceux qui catégorisent à l’excès les communautés d’acteurs et les enferment dans des comportements prédéterminés, syndrome de la tétanie pour ceux qui sont incapables de décider dès que la complexité gagne, etc.

Notre expérience des projets innovants sensibles nous a fait traiter d’autres dynamiques négatives : ignorer que le rythme des changements n’est pas vécu de la même façon selon l’expérience, le niveau culturel et les responsabilités des acteurs, imposer des décisions qui ne sont pas légitimées par la diffusion d’un sentiment d’urgence, donner trop d’importance à la propagande et à l’incantation par rapport à l’exemplarité et aux résultats objectifs, oublier d’exprimer de la reconnaissance à ceux qui s’adaptent, gaspiller son temps à tenter de convaincre les passifs, se focaliser à l’excès sur les comportements des individus en sous-estimant leur contexte, confondre intelligence et culture dans la perception de l’innovation, etc.

C’est pourquoi l’analyse des symptômes et le traitement de leurs causes sont indispensables. Des enquêtes menées par des consultants spécialistes en management stratégique (nécessité de neutralité clinique) auprès de dirigeants, de membres de l’équipe-projet et d’un échantillon de la population interne-clients impactée est indispensable pour parvenir aux traitements les mieux ciblés (système de valeur, communication participative, coaching, indicateurs, management du processus, etc.).

Bien qu’elle soit ennuyeuse pour les porteurs de projet sensible, la résistance au changement peut aussi être considérée comme un signe de vitalité des hommes et de l’organisation. Les énergies à l’œuvre sont finalement à orienter, plus ou moins, dans le sens du projet, selon les acteurs, leur contexte et la valeur qu’il faut savoir leur faire percevoir.

Le leadership participatif est adapté aux réalités stratégiques et humaines d’aujourd’hui

Le management des hommes est une question de compétence et de confiance, et non de perfection, tant ils sont complexes. Sollicités par la recherche ou les requêtes des clients, les exigences des mandataires sociaux ou de la hiérarchie, les urgences opérationnelles et les demandes de soutien de la part de leurs collaborateurs, mais aussi conscients de leur propre devoir dans l’évolution de l’organisation, les dirigeants et managers engagent les nouveaux projets en flux tendu, souvent sans avoir pu prendre le temps de réfléchir aux facteurs-clés de succès propres à chaque projet et de prévoir les conditions d’inspiration, de motivation et d’engagement de la ressource humaine, y compris d’eux-mêmes. Toutes les analyses d’agenda concluent qu’ils ne passent qu’une part très limitée de leur temps de travail à la pure réflexion et à la créativité : 1 h par semaine en moyenne.

C’est dans cette dynamique, parfois confuse, que tout Directeur de projet va devoir affronter la principale source de complexité et d’ambivalence dans l’innovation, et qui tient au management moderne des hommes : quelle part des responsabilités confier au leadership statutaire et quelle autre part attribuer à un processus participatif. Parce qu’il voit intervenir des femmes et des hommes aux âges, formations, appartenances, valeurs, responsabilités et intérêts divers, un  projet sensible a, comme un Etat ou une cité, besoin d’être inspiré par une véritable approche politique.

Inspirée par l’histoire, la culture et les valeurs de l’organisation ainsi que par leur évolution à initier ou à amplifier, cette politique est fixée par la direction générale en étroite collaboration avec le directeur du projet.

Consciente du haut niveau généralisé des compétences, des besoins élevés d’épanouissement professionnel et de reconnaissance des hommes et de leur compréhension des rapports de force et des contre-pouvoirs, cette approche politique favorise :

  • un processus participatif stratégique : objectifs généraux, principe d’innovation frugale ou d’innovation dans le cadre d’un écosystème traditionnel de R&D, date de lancement opérationnel de la solution, système de gouvernance, de décision, d’évaluation et de gratification, budget, rôles et responsabilités centralisés et décentralisés, communication institutionnelle,
  • un processus participatif opérationnel : découpage du projet en lots avec priorité à ceux qui ont des résultats rapidement perçus, engagement et flexibilité des ressources, management des équipes, communication de terrain, 
  • un processus participatif ouvert à l’extérieur : association des clients à l’innovation (Lead Users), intégration à des clusters locaux et internationaux,

Ce leadership participatif est alors fortement intégrateur des potentiels et des volontés, non plus dans le cadre d’une organisation qui lie les individus par les contrats de travail et des dynamiques fonctionnelles, mais davantage dans le cadre d’une communauté de destin.

Dans ce groupe français de l’agroalimentaire, la direction générale décida de gérer la production de plus en plus diversifiée des usines avec un progiciel de type ERP. C’était une profonde transformation de la culture et des comportements, alors que les managers avaient l’habitude de marquer sur un bout de papier, ou de nappe, les lots à produire dans la journée ou la demi-journée.

Notre intervention, en amont, permit de trouver l’équilibre entre ce qui était du domaine du leadership centralisé – un directeur de projet placé sous l’autorité du directeur général et entouré d’une équipe-projet nationale – et de l’approche participative décentralisée, au niveau de chaque usine où fût constitué un comité de pilotage de site, avant le lancement officiel du projet. Nous recommandâmes que tous leurs membres fussent présents à ce lancement, au siège parisien prestigieux du groupe, et que certains prennent la parole pour compléter et s’approprier les messages de la direction générale. Pour la plupart, malgré parfois 20 ans d’ancienneté, cette invitation fût une première, très appréciée et qui donna au projet une atmosphère favorable, une positive attitude.

Quarante ans après que McLuhan ait signalé « le medium, c’est le message », cette dynamique fût à la fois Top-Down et Bottom-Up, et plus que cela encore, car intégratrice d’une approche de réseau social, non pas virtuel mais réel, avec des femmes et des hommes qui se serrent la main et communiquent les yeux dans les yeux. Et elle se révéla être un facteur-clé de succès de ce projet sensible.

Sept facteurs humains de succès pour réussir les transitions stratégiques et les projets sensibles

Notre expérience du management stratégique dans des projets sensibles nous indique que le leadership participatif est structuré par 7 facteurs humains de succès : une vision culturelle à fort impact, des objectifs ambitieux avec des progrès immédiats, des alliances internes fortes par les hommes plus que par les structures, une organisation agile sans précarisation des hommes, une communication interactive intense, des signes positifs dans un maximum de contextes et une professionnalisation du management des hommes et de la direction de projet.

Ils contribuent pleinement à la transition stratégique d’une organisation. Alors que la vitesse de l’information et le brassage international des savoirs et des compétences rendent les manœuvres stratégiques plus rapidement visibles, la qualité du management des hommes et des projets est l’actif le plus difficile à analyser et à copier.

Levier 1. Partager une vision culturelle

Un psychologue engagé auprès d’un sportif sait que la visualisation de l’objectif, du comportement et du succès est importante pour ce dernier ; elle lui permet de diluer les souffrances physiques et nerveuses liées à la performance (hygiène de vie, entraînement, pression, etc.) dans une pensée positive qui souligne les conséquences heureuses de la victoire (titres, reconnaissance, gains, etc.).

Une organisation a elle aussi besoin de cette capacité de projection positive mais, du fait de sa dimension collective, sa vision ne peut être autrement conçue et vue que comme culturelle.

Tous les groupes ont progressivement développé une vision culturelle, souvent rationnelle en Europe (« Offrir au plus grand nombre une expérience numérique sécurisée et pratique » pour Gemalto, etc.), souvent émotionnelle en Asie (« Créer une magnifique société humaine » pour Shiseido, etc.). Nous avons vu que de plus en plus de start-up américaines ont développé un discours messianique.

Une vision culturelle favorable à l’innovation présente des caractéristiques structurantes que l’on peut appliquer aux projets sensibles :

  • Elle n’est pas une hallucination mais a besoin de fondements rationnels : elle intègre des réalités et des données objectives ou scientifiques qui font mieux accepter les dynamiques à engager,
  • Elle s’exprime simplement afin que tous les acteurs d’un projet puissent se l’approprier et la transmettre, indépendamment de leur formation et responsabilité. La vision culturelle de Seymour Cray, le fondateur de l’entreprise éponyme, s’exprimait simplement : « Faire l’ordinateur le plus puissant du monde ». Avec 8 mots, cet innovateur de génie envoyait un signe clair à ses équipes et à l’environnement : le métier de l’entreprise est d’élaborer et de commercialiser un ordinateur scientifique et non de gestion (priorité à la puissance de calcul), destiné à des marchés scientifiques (météorologie, pétrole, etc.) et non, initialement, à des marchés administratifs (banque, etc.) ; il est donc vendu par des ingénieurs à des ingénieurs, etc. Toutes les ressources pouvaient ainsi se focaliser.
  • Elle utilise des repères adaptés au contexte et aux enjeux, qu’ils soient culturels (mémoire, croyances, langages, représentations, etc.), psychologiques (peur, désir, etc.), éthiques (humanisme, loi commune, etc.) ou opérationnels (métiers, technologies, finances, etc.).
  • Elle peut naître d’un processus individuel ou collectif : M. Watson, fondateur d’IBM, définit la vision culturelle initiale de la compagnie IBM. Chez Apple, ce furent les collaborateurs réunis, en Californie, lors d’un festival de rock-and-roll.
  • Elle s’ancre et se renforce par l’exemple au quotidien : imaginons ce publicitaire qui, après avoir repris un journal qui périclitait, le relança avec pour slogan « Ça décolle » et prit pour fauteuil de bureau un siège de pilote de chasse, dont il serrait le harnais dès qu’il recevait un collaborateur ou un client !
  • Elle facilite les adaptations douloureuses, par exemple celles qui s’appliquent au lancement de nouveaux produits et services qui peuvent cannibaliser les offres à succès. Kodak a inventé le capteur numérique, le protocole de compression d’image, la caméra numérique, le kiosque de photographies numériques mais n’a pas transformé son avantage R&D en marketing. A contrario, Gilette lance toujours un nouveau rasoir à mains lorsque la génération précédente est en phase de maturité dominante.
  • Elle va toujours être interprétée sur la base des avantages qu’elle peut entrainer pour les acteurs. Le système de gratification doit alors intégrer ses 3 leviers : le moral, le social et le monétaire. Leur répartition est liée à la nature des enjeux et du projet, ainsi qu’à la population engagée ou impactée.

Dans une organisation, l’élaboration d’une vision culturelle  à la fois intégratrice, ouverte et adaptable peut évoluer de façon concomitante avec un processus de Projet d’entreprise, de Plan stratégique ou de Plan de conduite du changement.

 

Levier 2. Fixer des objectifs ambitieux avec des progrès rapidement visibles

De façon paradoxale, l’expérience enseigne que ce ne sont pas les objectifs les plus faciles à atteindre que l’on réussit le mieux, mais ceux qui, par leur ambition, mettent en tension les capacités, cassent les routines, révèlent les jeux d’acteurs – la conduite du changement pourra être ainsi plus efficiente – et, finalement, valorisent les participants.

Il faut toutefois veiller à ce que ces objectifs aient une constitution robuste :

  • L’analyse des résultats d’équipes commerciales indique que les meilleurs objectifs sont ceux  qui ont 70% de chances d’être atteints – en dessous, cela décourage et fait régresser sous la pression de l’échec et, au-dessus, fait relâcher l’effort –,
  • Des repères temporels sont définis en fonction du contexte concurrentiel, de la culture et des comportements de la communauté,
  • L’objectif final est morcelé en sous-objectifs plus facilement accessibles en un temps assez court afin d’éviter la pire menace dans les projets : l’effet tunnel (on ne voit aucun résultat pendant une durée trop longue),
  • L’avancement du projet est évalué avec des indicateurs spécifiques, en nombre limité, et qui vont au-delà de la seule mesure de la productivité des ressources engagées. Ils doivent valider la cohérence de l’avancée avec la grande stratégie, la stratégie d’activité et la création de valeur supplémentaire : perception positive de la différenciation par les clients, parts de marché relatives, rentabilité des capitaux engagés, etc.
  • Les échecs sont analysés de telle façon que, hors faute lourde, la culpabilisation est exclue.
  • La dynamique est entretenue par la célébration festive des succès, la fête n’étant jamais une manifestation sociale accessoire dans une dynamique humaine, ainsi que des historiens l’ont démontré.

 

Levier 3. Nouer des alliances internes fortes par les hommes plus que par les structures

Depuis les années 80 et la prise de conscience que les organisations ne pouvaient pas avoir toutes les expertises, la dimension diplomatique s’est imposée dans le management et deux réalités s’imposent à toutes les alliances :

  • Ce ne sont pas elles qui sont stratégiques mais leurs résultats,
  • Elles ont des facteurs-clés de succès similaires à ceux des négociations réussies : relativiser les positions initiales mais insister sur les résultats attendus, dissocier les problématiques des questions personnelles, imaginer des gains mutuels et établir des objectifs mesurables.

Avec la complexification des organisations (internationalisation, autonomisation des centres de profit, impartition dans la chaîne de la valeur), les collaborations internes prennent de plus en plus la forme d’alliances entre filiales, entre unités opérationnelles/fonctionnelles, entre collègues aux appartenances différentes (structures matricielles).

Quatre bonnes pratiques servent ces alliances internes :

  1. Placer les individus dans leurs domaines de compétence et d’épanouissement : les turbulences dans les processus de recrutement et de mobilité interne, ainsi que la fascination pour les responsabilités de management en tant que positionnement social, mènent souvent à des incohérences d’affectation. Comment imaginer quelqu’un conscient de ses carences dans un projet et qui pourrait contribuer à sa réussite ? C’est ainsi que pour un groupe japonais d’électronique grand public, nous avons élaboré un profil type pour chacun des métiers de la DSI, puis avons comparé les compétences à l’œuvre par rapport à lui. Cela a permis de définir un plan de formation précis pour ses équipes et de mieux cibler les recrutements.
  2. Valoriser les individus au mieux de leur(s) type(s) d’intelligence – 5 types selon Gardner de l’université de Harvard (2008) : intelligence de la discipline (expertise), de la synthèse (capacité à hiérarchiser les informations), créative (inclinaison à l’innovation), du respect (sens et compréhension de l’altérité) et de l’éthique (besoins politiques, culturels et sociaux),
  3. Comprendre que les sources de motivation ou d’inspiration des individus sont d’abord les facteurs de satisfaction dans le travail – réalisation de soi, reconnaissance, responsabilités – puis, seulement, les facteurs d’insatisfaction (car l’éventuelle satisfaction produite ne dure jamais) – procédures, pesanteur hiérarchique, conditions de travail, salaires et gratification matérielle.
  4. Intégrer la sociodynamique et les jeux d’acteurs à l’œuvre dans les projets : passifs, engagés, déchirés et adversaires. A chaque profil correspondent des motivations et des réponses particulières que les animateurs de projet doivent savoir actionner.

Les organisations sont de plus en plus souvent considérées comme virtuelles, alors qu’elles n’ont jamais été aussi charnelles et émotionnelles.

 

Levier 4. Donner de l’agilité à l’organisation sans précariser les hommes

Les organigrammes et statuts soumettent les organisations à un déterminisme de pensée et d’action excessif, surtout dans les pays à forte distance sociale, tels les pays latins. Pour focaliser au mieux les ressources, au moment juste et selon les menaces et opportunités concurrentielles, il est pourtant crucial de faire bouger les structures. C’est difficile si l’enjeu de survie des organisations n’est pas perçu ou si une promesse de progrès pour un maximum d’acteurs l’est mal ; c’est ainsi plus délicat pour un pays ou une organisation publique même si la montée de leur sentiment de fragilité est réelle.

Habituer la communauté à des adaptations régulières, par exemple en favorisant une clarification entre activités opérationnelles (celles qui rendent le service au client ou à l’administré) et activités fonctionnelles (celles qui les soutiennent) et en donnant le pouvoir aux premières est un mouvement fort bénéfique, assez souvent nécessaire dans les organisations où les troubles administratifs compulsifs (TAC) sont à l’œuvre.

Un autre moyen de donner de l’agilité est de mettre en place, non des commissions à thématiques générales, intemporelles et communautaires, mais des Task Forces à objectifs précis, durée de vie courte et équipes pluri-métiers.

Avec l’aide de l’internet, de grandes organisations ont appris à créer des Task Forces internationales qui peuvent impliquer jusqu’à 150 000 salariés (Innovation Jam d’IBM).

La puissance de l’adaptation par les structures peut être illustrée par les laboratoires pharmaceutiques dont la productivité de la R&D est reconnue comme faible : multipliés par 20 en 25 ans, les budgets de R&D n’ont pas entraîné d’augmentation des AMM. Un leader mondial a pu tripler la productivité de sa R&D en passant d’une organisation par compétences (biochimie, physiologie, etc.) à une organisation par classes thérapeutiques (hypertension, allergies, etc.), plus adaptée au brassage des professionnalismes et à une synergie entre propulsion par l’offre et traction par la demande.

 

Levier 5. Intensifier l’interactivité dans la communication

De plus en plus de salariés, les Creative Professionals, ont une marge de manœuvre pour, osons l’écrire, «  faire ce qu’ils veulent », avec des repères collectifs qu’ils interprètent… librement. La propagande professionnelle est devenue peu efficace et la communication interactive s’impose :

  • Le message de leadership de projet est efficient s’il propose une forte valeur perçue par ceux à qui il s’adresse. Et y parvenir est difficile car l’initiative de l’innovation va souvent de pair avec une communication qui donne une large place à des présupposés intellectuels que seuls les innovateurs et les acteurs de l’offre comprennent pleinement. Il nous souvient l’exemple d’un élu, Maire-adjoint aux transports d’une grande ville, qui expliquait que l’objectif de sa politique innovante était « l’alternative » ! Si l’on peut deviner qu’il s’agissait d’élargir le choix du mode de transport, les citoyens auraient mieux valorisé la proximité, la disponibilité, la sécurité, le confort ou le coût ! « Quand on achète une perceuse, ce n’est jamais parce que l’on a besoin d’une perceuse. C’est toujours parce que l’on a besoin de trous ! » dira le praticien madré du marketing.
  • Ce message gagne à une approche de type holographique : il permet de lire le passé, le présent et l’avenir de l’organisation. Chacun peut donner du sens à ses propres efforts et à ceux des autres à partir de l’histoire et de la culture de l’organisation, en direction du nouvel état à atteindre et des nouvelles dynamiques à installer.
  • La disponibilité de nombreux médias ne banalise pas la communication interpersonnelle : une étude du MIT (2007) démontre qu’il n’y pas de segmentation entre les types de média utilisés (mobile, e-mail, réseau social, rencontre, etc.) par rapport à la nature de la relation interpersonnelle mais par rapport à la complexité du sujet à évoquer. Elle signale aussi que la multiplicité des médias utilisés est proportionnelle à l’intensité de cette relation. Plus les organisations sont virtuelles, plus les liens affectifs s’imposent !
  • L’aménagement des bureaux joue un rôle important : d’après cette étude, la probabilité que 2 personnes collaborent au cours d’une même semaine passe de 20% si la distance entre leurs bureaux est < 10 m à 2% si cette distance atteint 25 m ! Et si, elles se trouvent à des étages différents, cette probabilité s’effondre à 1%, sauf s’ils peuvent s’apercevoir, ainsi que ce projet architectural pyramidal le permet :
  • la répartition en cluster des acteurs sur un territoire a une influence sur les projets multi-sites : en 6 mois, le nombre de communications entre 2 entités de R&D d’un même champ scientifique (les biotechnologies dans l’étude) peut atteindre 120 si la distance entre-elles est < 10 km, ne dépasse jamais 20 (réduction par un facteur 6) si la distance est entre 10 et 20 km et devient rare au-delà de 20 km !

L’intensité de la communication, la qualité de son contenu et ses médias jouent un rôle de levier des compétences individuelles et collectives, qui plus est en environnements complexes où les statuts et les valeurs sont hétérogènes.

 

Levier 6. Faire ressentir des signes positifs dans un maximum de contextes

Sans entrer dans des considérations psychologiques complexes sur les ressorts de la soumission et de la souffrance, et hors l’arrêt brutal d’une activité et le licenciement de salariés, nous affirmons le besoin pour les individus et les communautés de détecter dans tous les changements un potentiel de sécurité, d’émancipation, de plaisir et de fierté. Et pas seulement dans des dynamiques d’innovation « la fleur au fusil », paradoxalement dans les situations délicates de transformations aussi.

Le quotidien des décideurs est de découvrir des situations à risques pour les degrés de liberté de l’organisation. Si la mise en tension des énergies et des motivations est indispensable pour repousser la menace, l’expérience indique qu’une dramatisation excessive à des effets contre-productifs. Elle peut pousser les individus, inégaux devant le risque et en termes de confiance en eux-mêmes et en leurs dirigeants, à un processus de refoulement et de déni de la réalité, une logique dépressive et d’inaction, une fuite en avant et la colère.

Selon chaque individu ou groupe, un potentiel de sécurité, de plaisir, d’émancipation et de fierté gagne à être traduit de façon concrète : une préparation offensive de l’avenir, un emploi à préserver, un avantage matériel ou statutaire à conserver ou à obtenir, de nouvelles sensations à vivre, une estime de soi à conforter, une reconnaissance sociale à amplifier, de nouvelles compétences à acquérir, etc.

Cette approche, qui gagne à être participative afin que se révèle la nature des peurs et des espoirs, équilibre les possibles pertes de repères et d’habitudes et facilite l’émergence progressive d’intuitions positives et de projections dans l’avenir, préalables à la confiance.

Elle tient aussi à distance l’ennemi absolu de tout projet d’innovation ou de transformation, l’humiliation, en évitant les discours trop dramatiques sur les dysfonctionnements et carences passés, les pseudos concertations syndicales, les processus trop rapides et les solutions avilissantes pour les hommes (reclassements inéquitables, etc.).

La direction générale de Toyota et le management de l’équipe Prius durent émettre des signes positifs pendant 10 ans, une fois le véhicule lancé, avant que la société ne commence à rentabiliser ce véhicule, certains craignant qu’il soit arrêté. Cette patience, toutefois exigeante, fût une dimension managériale très favorable à l’innovation corporate.

Un projet sensible s’inscrit toujours dans un continuum de projets, et les organisations ont une mémoire. Aussi, elles doivent préserver un haut niveau d’estime d’elles-mêmes et de confiance entre les acteurs pour affronter, dans les conditions les plus favorables, les épreuves futures.

 

Levier 7. Professionnaliser le management des hommes et la direction de projet

Considérer la responsabilité de management en tant que statut professionnel est un facteur d’inefficience et de tensions sociales. Le management est un métier qui peut tirer profit de talents spontanés, mais a toujours besoin d’apprentissage par l’étude, la réflexion et la pratique, éventuellement un coaching de qualité. Et de bien plus.

Se comporter en manager, c’est désirer ou décider de consacrer du temps aux autres en faisant preuve d’empathie. C’est sacrifier une partie de son égo (conséquence de la reconnaissance des mérites de quelqu’un d’autre et de la volonté de le voir réussir) et s’adapter à ce qu’il y a de terriblement humain : l’irrationnel, l’affectif, l’insensé, etc.

Etre un manager, c’est savoir moduler la pression pour obtenir de la performance. Comme en sport de haut niveau, une caractéristique d’un bon manager est, plus souvent qu’il ne le croit, la capacité à la faire baisser sur ses collaborateurs, alors que l’environnement et les enjeux en produisent largement assez. C’est tant d’autres choses encore.

La mise en place d’un double plan de carrière – Professionnels et Managers – est une source majeure de progrès pour les organisations, sous réserve que des passerelles existent pour mieux adapter les responsabilités aux motivations profondes des hommes et aux besoins des organisations et que les politiques de reconnaissance matérielle et non matérielle soient calées sur la valeur ajoutée réellement produite dans chaque fonction par rapport à la stratégie en préparation ou en déploiement.

« An accidental Profession », telle est la définition que deux chercheurs en management, donnent à la responsabilité de directeur de projet pour signifier une activité toujours complexe, parfois chaotique, dans des organisations où les légitimités et les pouvoirs sont actés par les organigrammes et les frontières budgétaires. Et pour signaler aussi que les programmes de formation universitaires ou internes devraient mieux préparer à cette responsabilité, si critique, et qui demande une maîtrise de l’art de l’influence, une finesse d’analyse des motivations et des dynamiques humaines et une énergie focalisée sur la meilleure stratégie : l’avancée.

Avec plus ou moins d’intensité selon le contexte et l’historique des communautés (expérience heureuse des adaptations ? traumatismes vécus ?), ces 7 facteurs humains de succès sont à actionner en tant que discipline quotidienne.

Car, au sein d’une organisation, le défi de l’adaptation est permanent. Et il est de réussir la synthèse entre les évolutions résultantes de forces internes (logique lamarckiste) et celles issues des pressions de l’environnement (logique darwiniste).

En France et en Europe, l’intensité concurrentielle, déjà élevée du fait de la maturité de nombreux marchés, va encore s’accroître avec une croissance faible et fragile, une mondialisation dynamique peu régulée et le développement du e-commerce qui facilite l’information universelle et en temps réel des clients et la disponibilité du tout, tout de suite, de n’importe où.

Les entreprises doivent réussir des transitions stratégiques de plus en plus fréquentes et à l’intensité de plus en plus puissante (Burning Platform). Les organisations publiques sont obligées à un saut de productivité et de qualité de service.

Toutes y parviendront d’autant mieux qu’elles actionneront 3 leviers préférentiels :

  1. la différenciation par l’innovation : la hausse de l’intensité concurrentielle  dans une phase de faible croissance entraîne un effet de bipolarisation : désormais vont coexister offres «premium» et celles menacées par le low cost. Seules les offres différenciées à forte valeur perçue permettront d’éviter ce risque. L’innovation tous azimuts – produits, organisation interne et en cluster, management des hommes, processus, gestion – et une évolution des offres depuis la fourniture de produits vers la mise en œuvre de solutions globales favorisent cette évolution et la croissance de l’activité et des actifs.
  2. Un meilleur usage des ressources actuelles et des investissements déjà réalisés. Accroître la compétitivité n’implique pas toujours des investissements importants : l’optimisation des modes de fonctionnement et une meilleure prise en compte des capacités des outils en place ont souvent des effets très significatifs.
  3. Une mise en valeur supérieure des compétences et des potentiels d’engagement des hommes par un leadership participatif, à la fois respectueux des statuts et légitimités internes et sectorielles et compréhensif des aspirations profondes des hommes dans les sociétés contemporaines.

Les facteurs humains de succès ne sont pas seulement des leviers de performance dans le management des hommes mais bien une nouvelle frontière de la gouvernance et de la stratégie.

Par Vincent Lafon, du cabinet Valutis

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