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L'innovation, antidote à la délocalisation

Propos recueillis par Franck Barnu
- Le groupe SEB est aujourd'hui fort de quatre marques internationales (Moulinex, Krups, Rowenta, Tefal) et de quatre marques régionales (Arno, Calor, Samouraï, SEB). Sur les 2,35 milliards d'euros de chiffre d'affaires 2003, 65 % sont réalisés avec des produits fabriqués en Europe, avec un poids prépondérant de la France (55 %). Rémi Descosse explique comment l'innovation permettra au groupe français de maintenir des productions en Europe.

Industrie et Technologies : Le groupe Moulinex, que vous avez repris en 2002, a été victime de la concurrence des pays à faible coût de main d'oeuvre comme la Chine. Comment pensez-vous échapper à cette menace ?

Rémi Descosse : Le problème se pose de façons très différentes pour nos deux grands métiers. En ce qui concerne les articles culinaires - poêles, casseroles, autocuiseurs... - la concurrence de ces pays n'est pas trop menaçante. Ce sont des produits qui réclament des investissements très élevés et où la part de main d'oeuvre directe est extrêmement faible. Leur fabrication en Europe reste compétitive dans la mesure où l'on bénéficie d'effets d'échelles liés à des volumes de production très importants.

En revanche, en ce qui concerne le petit électroménager, notre second métier, la menace est très sérieuse. Pour faire face à la concurrence des pays à faible coût de main d'oeuvre, il y a deux solutions. La première est celle qu'ont choisie nos confrères américains : produire au moindre coût possible des produits banalisés et donc délocaliser au maximum la production dans ces pays.

Notre stratégie industrielle est exactement à l'opposé. Elle est entièrement basée sur l'innovation. Notre objectif est de mettre sur le marché des appareils offrant une valeur ajoutée maximale. Ce "plus" pour l'utilisateur, cette différenciation, permet de les vendre plus cher et donc de continuer à les fabriquer dans les pays, comme la France, où les coûts de main d'oeuvre sont plus importants.

I. T. : Quels exemples pouvez-vous donner ?

R. D. : Jouer la carte de l'innovation c'est notamment mettre une barrière technologique qui rend le produit difficilement copiable. L'innovation peut porter sur le produit ou sur le procédé de fabrication. Ainsi, côté produit, nous avons, par exemple, développé le marché de la chauffe rapide sur les fers à centrale vapeur. Disposer quasi instantanément de vapeur est un réel avantage dans le repassage. Il a fallu quatre années avant que notre principal concurrent ne soit en mesure de proposer un produit similaire.

Côté process, nous avons mis au point un procédé de revêtement sans perte de matière pour les articles culinaires fabriqués sur notre site de Rumilly, qui constitue un réel avantage par rapport à la concurrence.

I. T. : Cette stratégie est-elle applicable à tous vos produits ?

R. D. : Malheureusement non. D'abord parce qu'il y a des produits totalement banalisés - sèche-cheveux, cafetières d'entrée de gamme... - où il est impossible de jouer cette carte. Ensuite, pour que le jeu de l'innovation en vaille la chandelle, il y a une autre condition : la possibilité de profiter des effets de volume, ce qui assure le maintien des coûts à un niveau acceptable. En gros, il faut que chaque doublement de la production procure une baisse de plus de 10 % du prix de revient.

Cela dit, les barrières technologiques sont une chose. Nous pouvons aussi profiter de barrières "culturelles". Il existe des produits de niche, - les appareils à raclette par exemple -, qui n'intéressent que très peu de pays. Ici nous pouvons tirer notre épingle du jeu car les volumes ne sont pas suffisamment importants pour que les fabricants, qui visent un marché mondial, s'y intéressent.

I. T. : C'est une stratégie à hauts risques ! Comment garder en permanence une longueur d'avance ?

R. D. : Il n'y a pas de secret. Seule la R&D permet de mettre au point ces innovations de rupture. En complément, bien sûr, le brevet est l'arme indispensable qui permet de les protéger.

En ce qui concerne la R&D, nous avons complètement revu son organisation il y a un peu plus de trois ans. Auparavant, chaque entité du groupe était autonome sur sa recherche, ce qui conduisait à un émiettement des ressources. À l'époque, nous avons identifié pas moins de 92 projets de recherche ! C'était intenable. Désormais la recherche est organisée selon les grandes activités du groupe (articles culinaires, cuisson électrique, soin de linge...). Il ne reste plus que douze axes prioritaires sur lesquels nous pouvons allouer des ressources significatives.

De même, les sites de production français ont été réorganisés. Ils sont désormais chacun voués à une seule famille de produits. Les bureaux d'études, implantés sur chacun des sites, sont ainsi beaucoup plus focalisés.

I. T. : Vous avez mentionné douze axes de recherche. Quels sont-ils ?

R. D. : Pour des raisons évidentes de confidentialité, je ne peux hélas pas répondre de façon précise à cette question. Il est cependant des domaines dans lesquels nous travaillons depuis des années car ils font partie du coeur technologique de nos différents produits. Il en est ainsi des matériaux, des revêtements, des capteurs...

LES CHIFFRES CLÉS

La R&D chez SEB - 2 % du chiffre d'affaires consacré à la R&D - Effectif R&D 500 personnes - Effectif groupe : 15 700 personnes - 83 brevets déposés - 169 enveloppes Soleau

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