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L'excellence industrielle, votre planche de salut

PROPOS RECUEILLIS PAR RIDHA LOUKIL rloukil@industrie-technologies.com
Depuis longtemps, le lean n'a plus de secret pour l'industrie en France. Presque tous les grands industriels ont goûté à ses préceptes pour booster la productivité, maîtriser la qualité, raccourcir les délais... en chassant les gaspillages. Quel en est le bilan aujourd'hui ? Quelle en est la pratique réelle sur le terrain ? Avec quels résultats et quelles limites ? Et en quoi ce modèle d'excellence industrielle, inspiré par Toyota, peut-il aider nos entreprises à traverser la crise puis à rebondir ? Rencontre avec l'un des gourous du sujet.

IT: Le lean est connu en Occident depuis 20 ans. Quel est aujourd'hui le bilan de sa pratique ?

Anand Sharma Dans les études que nous menons régulièrement en Europe, 60 à 70 % des entreprises disent pratiquer le lean. Mais quand nous les interrogeons sur les résultats, seulement 10 % d'entre elles affirment constater des gains significatifs. Pour la plupart, cela n'a rien changé. En réalité, il n'y a que 60 à 70 entreprises dans le monde qui appliquent en profondeur le lean et qui en récoltent des bénéfices tangibles. En les examinant dans la durée, on constate qu'elles deviennent non seulement plus performantes, mais aussi plus solides, capables de traverser une crise économique, puis de croître plus vite que la concurrence.

IT: Pourquoi si peu de succès ?

Beaucoup font du lean pour de mauvaises raisons. Ils pensent surtout réduire les coûts, ce qui lui donne immédiatement une connotation négative auprès du personnel. Or le projet de mise en place du lean doit être un message positif. Pour cela, il doit viser la règle des 5R. Le premier R est relatif à la réactivité : il faut répondre plus vite à la demande du client. Le deuxième R provient de fiabilité (Reliability en anglais) : il faut tenir les engagements de coût, de qualité et de délais. Le troisième appartient à rythme : il faut ajuster la cadence à la demande du client de façon à éviter les gaspillages. Le quatrième est associé à responsabilité : il faut apporter aux collaborateurs les moyens de faire plus avec moins. Le cinquième est lié à pertinence (relevance en anglais) : il faut être proche du client et suivre l'évolution de ses produits afin d'anticiper ses demandes. Est-ce que le produit de votre client rencontre des problèmes ? Est-ce que ses utilisateurs sont satisfaits ? Ce suivi vous donne une idée de la pertinence de votre offre et vous aide à garder une avance sur les concurrents.

IT: Toyota est le père du lean. Ceci ne l'a pas empêché de connaître un sérieux problème de qualité en 2010. Comment l'expliquez-vous ?

C'est simple. À la fin des années quatre-vingt-dix, Toyota a adopté un management extérieur à la famille fondatrice qui l'avait dirigé jusqu'alors. Ce remaniement s'est traduit par un changement profond de stratégie. Le groupe n'était plus focalisé sur la qualité et le client. Le nouveau management était surtout obsédé par la croissance, avec un seul objectif en tête : prendre la place de numéro un mondial de General Motors sur le marché automobile. Il y est parvenu en 2010, mais la même année, il a connu le pire problème de qualité de son histoire. On savait que ceci allait arriver mais on se demandait juste quand. Le groupe a tiré les leçons de cette crise en rappelant l'un de ses anciens vice-présidents membre de la famille fondatrice. Histoire de revenir aux sources.

IT: Le tsunami, qui a frappé cette année le Japon, a mis en évidence les conséquences négatives du juste-à-temps sur la chaîne logistique. Le lean n'est-il pas un facteur de vulnérabilité en période crise ?

Au contraire, le lean est la meilleure antidote à la crise. Nous avons un exemple d'entreprise, aux États-Unis, qui a vu son chiffre d'affaires divisé par deux à la suite de la crise de 2009. Avec des stocks importants comme cela est le cas dans une organisation traditionnelle, aucune société n'aurait résisté à un tel choc. Grâce au lean et au zéro stock, l'entreprise en question a survécu. Mieux : elle s'est mise en bonne posture pour rebondir quand la croissance sera de retour.

Pour comprendre la philosophie du zéro stock, il faut revenir à l'époque où Toyota regardait General Motors, Chrysler et Ford comme modèles. Le constructeur japonais cherchait la façon de faire aussi bien sans dépenser plus d'argent. Il a trouvé la réponse dans la qualité. La réduction des stocks n'était pas un objectif en soi. Elle a été la conséquence de cette démarche.

Quant aux catastrophes naturelles, elles sont par définition imprévisibles. Il n'existe pas de moyen pour parer à 100 % à ce risque. Faut-il, pour chaque usine, en construire une seconde dans un autre endroit juste au cas où ? Ce serait économiquement absurde.

IT: Avec la tendance à l'externalisation de la production, l'application du lean a-t-elle encore du sens ?

Penser que le lean se limite à la production est une erreur. Il s'applique aussi au développement de produits et à tous les autres services de l'entreprise : ressources humaines, administration, finance, ventes, etc. D'ailleurs, les gisements de gain les plus importants ne se situent pas nécessairement dans la production. La main-d'oeuvre compte pour 7 à 10 % dans le coût du produit fini. Si vous réduisez ce poste de 30 % en externalisant la fabrication dans un pays à faible coût de main-d'oeuvre, vous ne baissez le coût total que de 2,5 à 3 %. Vous pouvez gagner bien davantage en optimisant la conception du produit. La plupart des produits sur le marché comportent un énorme gaspillage. On en utilise à peine 10 % des fonctions. À l'aide du lean, on pourrait les simplifier en proposant juste les fonctions demandées par l'utilisateur. Une autre piste est d'optimiser la phase de mise au point grâce au Process 3P (product et production preparation). Ceci consiste à développer un prototype, à le confronter aux utilisateurs puis à répercuter leurs réactions sur la conception du produit avant sa mise en production. Enfin, la montée de régime de la fabrication doit suivre le rythme de progression des ventes afin d'éviter tout investissement inutile. L'expérience montre que seulement 2 à 10 % des nouveaux produits sont des succès.

IT: Apple est l'exemple type d'entreprise qui sous-traite toute sa production. Le succès de ses produits est-il dû au lean ?

À ma connaissance, Apple n'applique pas le lean. Il faut voir cette firme comme un cas unique dans l'industrie. Ce n'est pas une entreprise de production. C'est une entreprise de design et d'innovation. Apple, c'est Steve Jobs. Un homme qui a le génie de créer des produits que les gens n'attendaient pas. Son idée est simple : proposer des produits qui suppriment les frustrations rencontrées souvent par les utilisateurs d'appareils high-tech. Prenons l'exemple des baladeurs numériques. Avant l'iPod, il y avait près de 300 produits différents sur le marché. Mais aucun ne convenait. Ils étaient trop compliqués à utiliser et manquaient d'applications adéquates. Avec l'ergonomie de son interface, l'iPod a rendu le baladeur accessible à tout le monde. Et il a apporté avec lui une foule d'applications. Ce qu'Apple a réussi à faire grâce à l'intuition et au génie de Steve Jobs peut être obtenu de façon méthodique en appliquant le lean dans la conception de produits.

SES 4 DATES

1977 Obtient un MBA de Boston University, aux États-Unis, en plus de son diplôme d'ingénieur mécanique de Roorkree University, en Inde 1982 Nommé vice-président d'exploitation de la société American Standard 1987 Devient vice-président exécutif de la société Productivity 1991 Cofonde le cabinet TBM Consulting Groupe dont il est PDG depuis sa création

TBM CONSULTING GROUP

Fondé en 1991, TBM Consulting Group est un cabinet de conseil en organisation industrielle. Il accompagne les entreprises en préconisant la démarche LeanSigma qui associe les principes du Lean (de Toyota) et la méthode Six Sigma (de General Electric). Le cabinet compte 150 consultants, il est basé en Caroline du Nord (États-Unis).

Martin Technologies, une PMI séduite par le lean

Le lean, une affaire de grande entreprise ? L'exemple de Martin Technologies montre le contraire. Spécialisée dans le marquage industriel, la tôlerie et les claviers à membranes, cette PMI de 115 personnes l'applique avec succès. Dans son usine à Lézigné, près d'Angers (Maine-et-Loire), elle a commencé en 2009 par le tester en utilisant sur certains postes des outils Fifo et Kanban. Il en a résulté une fluidification de la production. Ce qui a convaincu la direction d'amplifier la démarche en lançant cette année trois chantiers 5S et un chantier Smed (Single minute exchange of die). Sur le poste de sérigraphie, le temps de changement de série a été ainsi réduit de moitié à 15 minutes en mettant en place juste 20 % d'actions d'amélioration répertoriées. La société vise une réduction de 20 % des délais de production en six mois et un gain de 10 à 15 % de productivité en un an.

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