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Innover : une affaire de confiance

Propos recueillis par Thierry Mahé Photo : W. Parra

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Innover dans les services, c'est aujourd'hui, pour une bonne part, de l'électronique et du logiciel, comme en témoignent les vélos en libre-service de JCDecaux. Mais Jacques Le Gars, le directeur des nouvelles technologies de l'entreprise, met en avant un autre concept-clé : le rapport humain ! Essentiel à ses yeux pour faire coller la technologie au marché. Pas de "baronnies", mais des gens qui se parlent. Pour lui, tout peut être sous-traité, hormis les technologies de l'information... et "le terrain".

Industries et Technologies : Comment faire "coller" au plus près veille technologique, développement et lancement de nouveaux produits ?

Jacques Le Gars : Nous sommes toujours en réflexion sur des axes avancés. On en explore de cinq à dix par an. Dès qu'une idée semble porteuse, nous brevetons. Dans un premier temps, pour savoir si le terrain est libre. Aujourd'hui, l'innovation en termes de service, c'est pour l'essentiel de l'électronique et du soft. C'est flagrant dans une réalisation comme le vélo en libre-service (Vélo'v à Lyon, Vélib' à Paris, etc.). Sans électronique, il n'y aurait tout simplement aucun service ! L'électronique était la cerise sur le gâteau, c'est aujourd'hui l'avantage discriminant. Si l'on gagne des marchés, c'est grâce à l'électronique. Mais dans un environnement urbain très contraignant, où il faut faire robuste, tenir compte des températures, du vandalisme... C'est pourquoi on doit travailler de façon étroite avec les gens du matériel, de l'électromécanique. Nous sommes une entreprise de mécatronique ! Regarder loin et garder les pieds sur terre. Cette culture est peut-être due à mon passé d'ingénieur chez Philips, en recherche, puis en production. Dans un laboratoire, c'est la créativité sans trop de contrainte temps. Dans une usine, c'est à peu près tout le contraire !

I & T : Comment parvient-on à concilier ces deux extrêmes ?

J. L. G. : Par l'organisation. Notre point fort est d'être une société intégrée. Nous gardons l'expertise en interne, même pour ce qui est sous-traité. Cela nous permet de donner des réponses extrêmement rapides. Et nous procure une capacité d'expertise des fournisseurs locaux, à laquelle les clients sont très sensibles. Depuis 2007, la direction nouvelles technologies et la direction industrielle et l'exploitation sont réunies sous la même autorité. Nous avons une énorme habitude de travailler ensemble. Le projet Vélib' a initié et validé cette co-conception collaborative. Au-delà d'un organigramme, c'est une question d'habitudes de travail, de complicité humaine. Supprimer les baronnies. Quand on me demande : « Tu as cinq minutes ? », j'ai cinq minutes ! C'est bon pour la fiabilité, mais aussi pour la créativité.

Je vois une autre vertu à ce dialogue ininterrompu, c'est d'éviter que les ingénieurs se fassent plaisir avec "des trucs d'ingénieur"... Le grand principe, c'est faire "good enough". Par exemple, pour Velib', nous avons progressivement écarté un système de diagnostic de panne embarqué et communicant... En revanche, nous avons "blindé" la tolérance aux pannes, avec des bornes qui se connectent "à la volée" à l'un des quatre serveurs disponibles.

Innover, c'est également savoir mettre fin à un projet. Par exemple, dans notre dernière expérience d'affichage grand format, en lumière du jour, grâce à l'encre numérique, nous avons conclu, à regret, que le rendu des couleurs ne serait jamais suffisant. Et malgré les immenses atouts des cristaux liquides cholestériques, nous sommes revenus aux panneaux à LED, qui sont plus chers, mais dont la colorimétrie est aujourd'hui dynamiquement maîtrisée, en termes de dispersion d'intensité lumineuse comme de dérive chromatique. En attendant, bien sûr, la venue des écrans OLED (diodes organiques) de grand format !

I & T : Comment répondez-vous aux attentes d'un marché toujours plus pressé ?

J. L. G. : Par un concept-maison : le MTBW : "Mean time before it works" ! On a réalisé, il y a trois ou quatre ans, qu'on ne pourrait plus jamais s'accorder le luxe de réaliser des prototypes et des préséries ! Les deux clés pour faire rapide, c'est l'anticipation et la réactivité. Il est fréquent qu'on réduise à six mois le délai entre la première idée et l'exploitation. C'est le cas des panneaux d'affichage bluetooth qui communiquent un supplément d'information au passant sur son mobile. Une idée du marketing, que l'on a su réaliser très vite car on avait préalablement défriché les aspects techniques, avant que le marché soit mature. On a donc pu bénéficier de la fenêtre de tir favorable.

Là encore, tout repose sur une culture du dialogue. Quand on a créé un climat de travail complice, les projets prennent forme à partir d'une discussion informelle, d'une "provocation" : « Tu sais faire ? » Les hommes d'exploitation, quand on les écoute, font gagner un temps fou. Faire remonter les problèmes de terrain par un circuit court accélère le déploiement et permet de découvrir où se situent les coûts. Les gens de terrain fournissent ainsi un observatoire avancé formidable. Quand on a su détecter au plus tôt les sources d'ennui, on augmente ses chances de faire bien du premier coup.

Entretenir un climat d'écoute et de confiance, c'est aussi vrai avec les fournisseurs. Les technologies d'affichage sont aux mains d'une poignée d'industriels japonais et coréens. Ils ne travaillent pas pour nous ! Mais en instaurant la confiance avec ces grands, nous acquérons une vision "d'avant-veille" de leurs projets. Et nous détournons, pour nos besoins, des technologies pas du tout conçues pour nous ! Là encore, c'est un rapport d'homme à homme qui est décisif.

I & T : Quel est votre grand axe de recherche, aujourd'hui ?

J. L. G. : Je ne vous ferai pas mystère que les services les plus intéressants seront en rapport avec la mobilité et la géolocalisation !

LES CHIFFRES CLÉS

JCDecaux - 50 personnes, dont 25 ingénieurs en R & D travaillent à la direction nouvelles technologies - 87 brevets actifs de JCDecaux figurent dans la base de l'INPI

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