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Il faut breveter un maximum, puis valoriser

PROPOS RECUEILLIS PAR CHARLES FOUCAULT cfoucault@industrie-technologies.com
Petite université par le nombre de ses étudiants et de ses enseignants-chercheurs, Caltech est l'une des plus actives en matière de valorisation des découvertes scientifiques. Sur ce superbe campus de Pasadena dans la banlieue de Los Angeles, Industrie et Technologies a rencontré Frédéric Farina, un Français dont la mission est de donner un nouveau destin aux résultats des chercheurs de cette institution californienne. Il nous livre sa vision de la valorisation de la recherche et des différences entre les systèmes américain et français.

IT : En quoi consiste votre fonction à Caltech ?

Frédéric Farina : Nous valorisons les recherches de nos scientifiques. Il s'agit de baliser le chemin entre une idée qui émerge d'un laboratoire et un produit commercial qui sera vendu soit par une entreprise existante qui achète notre licence soit par une start-up que nous créons. Nous sommes douze personnes au service de transfert de technologie à évaluer les déclarations d'invention et prendre les décisions de brevetage. Cinq à six ans s'écoulent entre le début de la démarche et l'obtention finale du brevet. Nous négocions aussi les contrats de licences avec les entreprises. Dans le cas de la création d'une start-up, nous aidons les chercheurs à rédiger un business plan. Nous organisons plusieurs fois par an des rencontres au cours desquelles les chercheurs présentent leurs dernières découvertes devant des capitaux-risqueurs. Cela les oblige à présenter en 10 à 15 minutes leur projet et à se concentrer sur l'aspect « business », ce qu'ils ne savent pas toujours faire, trop attachés à des détails scientifiques.

Le dépôt d'un brevet est une démarche longue et coûteuse. Caltech en dépose près de 200 par an, comment faites-vous pour que cela soit rentable ?

F. F. : Effectivement, c'est un budget lourd : 4 à 5 millions de dollars pour 100 à 140 brevets américains et 30 à 50 à l'international chaque année. Ce qui nous place en première position dans la région de Los Angeles, industrie et universités confondues. Notre politique est aussi simple qu'agressive. Elle reste toutefois mal comprise. « Comment choisir ce qu'il faut breveter ? » et « Comment trouver les entreprises pour acheter les licences ? » ne sont pas les bonnes questions à se poser. Nous faisons de la recherche très en amont. Ce sont des idées qui émergent des laboratoires. Beaucoup n'arriveront d'ailleurs jamais à un produit mais il est très difficile à l'avance de savoir lesquelles. Nous avons donc choisi de ne pas passer beaucoup de temps à l'évaluation. C'est là qu'est l'économie : plutôt que de dépenser de l'argent dans des études de marché aussi longues qu'impertinentes, on brevète un maximum et ensuite on regarde. Au final 65 à 70 % de nos brevets sont valorisés par des licences.

IT : Alors vous consacrez toute votre énergie à la vente de ces brevets aux entreprises ?

F. F. : Non. Nous ne croyons pas non plus à l'approche marketing. 80 % des licences viennent de relations établies directement par le chercheur suite à une conférence, une publication, ou via un ancien étudiant. Envoyer des résumés aux entreprises ne marche pas du tout.

Le bureau de transfert de technologie intervient de loin. Le chercheur a tendance à nous envoyer sa déclaration d'invention et c'est tout. Notre rôle est de l'impliquer dans le processus. Il connaît son domaine, il doit aider le chargé d'affaire. Il est au courant de ce qui existe déjà, chose primordiale pour le brevet. Il a aussi une bonne vision de qui pourrait être intéressé par son invention. Le chargé d'affaire ne peut pas connaître parfaitement les domaines des 300 chercheurs dont il s'occupe.

Nous concentrons surtout nos efforts sur la création de start-up. Là aussi les chercheurs sont au coeur du processus et seront très fortement impliqués pendant au moins un an ou deux, notamment pour le transfert de compétences du laboratoire vers l'entreprise.

IT : La divergence sur l'approche marketing est-elle la différence fondamentale entre les systèmes de valorisation français et américain ?

F. F. : En général, en France, les gens en charge du transfert de technologie ont des mentalités "produits", or on ne vend pas des produits. Il faut qu'ils s'en rendent compte. Ensuite ils augmenteront les budgets dédiés aux dépôts de brevets et soigneront les relations directes entre chercheurs et chargés d'affaires. Les États-Unis ont fait les mêmes erreurs il y a vingt ans.

La loi Bayh-Dole Act adoptée par le Congrès américain en 1980 dispose que lorsqu'une université reçoit des financements, les brevets qui en découlent appartiennent à l'université et que ceux-ci doivent être valorisés. Ce fut le big bang du transfert de technologie.

Caltech n'a commencé qu'en 1995, un peu victime du syndrome français qui voit dans tout effort de valorisation une insulte à la recherche fondamentale pure...

IT : Justement, les différences entre les deux systèmes ne sont-elles pas plus culturelles qu'organisationnelles ?

F. F. : Bien sûr. Le paradigme de ces divergences est le système des grandes écoles françaises. Aux États-Unis, les étudiants, ingénieurs et scientifiques, sont mélangés et connectés à la recherche du début à la fin de leur cursus. En France, les écoles d'ingénieurs recrutent les meilleurs élèves scientifiques mais ils ne font pas de recherche tandis que les autres, dans les universités, sont déconnectés de l'industrie. Or cette connexion entre l'industrie et l'université est essentielle. Elle permet aux chercheurs d'avoir une optique plus ouverte, d'avoir conscience des problèmes pratiques associés au développement d'un produit ou à la fabrication de masse.

De plus, aux États-Unis, les étudiants gardent des contacts avec leurs responsables de thèse ou de master une fois embauchés dans l'industrie. En France, les étudiants en école d'ingénieurs n'ont pas les mêmes rapports avec leurs professeurs.

Enfin, ici, un grand nombre de professeurs et chercheurs ont une mentalité d'entrepreneurs. Ils pensent spin-off, start-up. Surfant sur le sillage du rêve américain, ils ont le goût du risque. Et les succès alimentent les initiatives. Alors que dans les universités françaises, on trouve plutôt une mentalité de fonctionnaire. Le but y est de ne prendre aucun risque et aucune responsabilité.

IT : Pensez-vous que cela va évoluer ?

F. F. : Ça bouge en France depuis 2005. Les incubateurs se multiplient, des fonds sont à leur disposition. Le système est là, il ne manque que les personnes compétentes capables de le faire tourner. Le carburant au moteur. Les chercheurs sont ce carburant. Il faut juste que leur mentalité évolue. Il faut qu'ils soient félicités sur leurs résultats et non à l'ancienneté comme ils le sont aujourd'hui, ce qui est très frustrant pour ceux qui travaillent dur. Des professionnels de la valorisation manquent aussi, mais cela évolue et là n'est pas l'essentiel. Pour le capital-risqueur rien n'est plus convaincant que le chercheur lui-même. Souvent les bureaux de transfert de technologie se mettent trop en valeur pour justifier leur existence alors que leur rôle est aussi de savoir s'effacer quand il le faut.

IT : N'avez-vous pas envie de transmettre votre savoir-faire à vos confrères français ?

F. F. : Je le fais avec cette interview (sourire). De temps à autre, je suis invité par des organismes français de valorisation pour partager le savoir-faire américain en la matière. De plus, un programme d'échange existe pour faire venir aux États-Unis des Français travaillant en valorisation pendant un à trois mois. Nous avons déjà reçu deux personnes en trois ans. Elles étaient frustrées de ne s'occuper dans leur poste que de contrats de recherche et de n'avoir aucun budget pour les brevets. Leur plus grosse leçon apprise ici est certainement l'aspect complètement non bureaucratique de notre approche. Notre rôle est avant tout de faire tomber des obstacles. Il ne s'agit pas d'ajouter des procédures mais de les simplifier.

SES 3 DATES

1991 Il obtient le diplôme de génie électrique de l'Insa Lyon 2000 Il quitte le domaine du GPS haute précision dans lequel il travaillait d'abord au Jet propulsion laboratory / Nasa (JPL), puis à l'université de Miami pour entrer dans un cabinet d'avocat spécialisé en propriété intellectuelle et en brevets. 2001 Il entre au bureau de transfert de technologie du Caltech et du JPL

CALTECH

California Institute of Technology 2 000 étudiants, 1 100 thésards, 600 post-docs,300 enseignants-chercheurs dont 6 prix Nobel en activité, et le plus grand nombre de brevets du Sud de la Californie, industrie comprise. La petite université de Los Angeles est autant reconnue que le MIT et Stanford University, pourtant beaucoup plus grosses qu'elle.

Helixis démocratise l'analyse génétique

Créée il y a trois ans sur la base des résultats de recherche des labos de David Baltimore et d'Axel Sherer du Caltech, la start-up Helixis vit une success-story. Face à une instrumentation habituellement lourde, complexe et coûteuse, Helixis innove en proposant un outil d'analyse génétique (PCR) en temps réel, low-cost (13 900 dollars) et de la taille d'une imprimante de bureau. L'idée est de démocratiser l'accès aux outils de biologie moléculaire pour que les chercheurs n'aient plus à se les partager, ce qui constitue un goulet d'étranglement dans leurs avancées. Illumina, leader dans la fabrication d'instruments de séquençage rapide de gènes, a racheté en juillet la petite entreprise californienne pour 105 millions de dollars alors qu'elle avait été lancée en 2007 avec 10 millions de dollars.

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