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ICI PAINTS DÉCO TIRE PROFIT DE SES DÉBOIRES

Youssef Belgnaoui

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Après une restructuration logistique difficile, le fournisseur de peintures Dulux Valentine et Corona a su rebondir grâce au projet d'entreprise Phoenix.

Sur le papier, l'opération paraissait simple. Pour réduire les coûts logistiques, quoi de plus logique que de rassembler ses marchandises dans un nombre réduit d'entrepôts. De ce point de vue, la réorganisation logistique d'ICI Paints Déco semblait bien être un cas d'école. En 1998, suite à l'achat d'un fournisseur de produits de traitement et décoration du bois et d'enduits, la filiale française du groupe anglais s'est retrouvée à la tête d'une organisation logistique bien disparate. La gestion des produits des gammes de peintures des marques Dulux Valentine et Corona était confiée à un prestataire logistique dans un entrepôt situé près de l'usine normande de Grand-Quevilly, depuis lequel les commandes étaient livrées dans toute la France. Les produits de la gamme de peintures techniques Julien étaient stockés dans quatre entrepôts gérés par les équipes Julien et situés à Lille, Lyon, Marseille et Bordeaux. Enfin, les gammes d'enduits Polyfilla et de produits de traitement du bois Xylamon et Xyladecor étaient gérées et stockées par la société Sepam à Lognes.

Un regroupement nécessaire

Suite à la fusion en 2001 de Sepam et d'ICI Paints, l'expédition des différentes gammes de produits des quatre coins de la France vers les mêmes clients ne pouvait qu'augmenter les coûts de transport. Après analyse, le département logistique a convaincu sa direction qu'il était nécessaire de regrouper les produits de toutes marques dans deux entrepôts qui desserviraient respectivement les régions nord et sud de la France. Objectifs de la restructuration : réduction des coûts de transport de 25 %, d'entreposage de 15 % et, enfin, amélioration de la qualité de service.

En 2001, l'appel d'offres pour le choix des deux sites d'entreposage est lancé. L'opération va se révéler très vite plus complexe que prévu. Certaines gammes de produits d'ICI Paints Déco sont classées dans la catégorie des produits dangereux. Leur stockage répond à des règles très strictes et réclame des autorisations spéciales. Cette année-là, aucun site répondant à ces dispositions n'est disponible et les prestataires logistiques n'ont pas de projets d'entrepôts répondant aux exigences. La finalisation de la restructuration logistique, prévue pour début 2003, se trouvait donc fortement compromise.

Comme les ennuis n'arrivent jamais seuls, la dramatique explosion de l'usine AZF, en septembre 2001 à Toulouse, a rendu plus difficile la quête d'ICI Paints Déco. Car les consignes et dispositifs de sécurité ont été considérablement renforcés par les autorités. Les différentes mesures prises renchérissent les coûts de construction et d'installation des systèmes de protection d'un entrepôt classé. Résultat, l'objectif d'investissement initial du projet de restructuration allait être dépassé.

Des opérations logistiques complexes

Pour desservir la région Nord, ICI et son prestataire logistique ont opté pour Brie-Comte-Robert (Seine-et-Marne). Un entrepôt neuf de dernière génération y a été construit. Le choix du second site devant livrer les clients du sud de la France restait toujours en suspens. Les difficultés continuent pour ICI. Le premier prestataire sélectionné, qui proposait un projet à Saint-Quentin-Fallavier (Isère), a été écarté car son avenir économique s'est révélé incertain. Le deuxième sur la liste des prestataires présélectionnés a pris la décision d'arrêter tous les nouveaux projets. Celui qui avait été envisagé avec ICI dans la Drôme n'a toutefois pas été abandonné. C'est le troisième prestataire présélectionné qui l'a repris. Mais comme il lui apparaissait impossible de disposer de cet entrepôt classé pour 2003, il a donc proposé à ICI d'entreposer les produits dans deux entrepôts distincts. Les produits dangereux seront donc stockés dans un entrepôt déporté, sous-traité par le prestataire, et gérant des produits phytosanitaires. Cette solution provisoire complexifie les opérations logistiques en obligeant à gérer une même commande comprenant des produits dangereux et des produits non-dangereux depuis deux entrepôts.

Mais, comme souvent, le provisoire dure. En 2004, après de multiples rebondissements, d'autorisations de sites classés refusées, aucune solution n'avait encore été trouvée. Et ce n'est que fin 2005 que l'ensemble des produits d'ICI Paints Déco a pu être rassemblé sur un nouveau site construit à Saint-Quentin-Fallavier. ICI Paints Déco disposait enfin de ses deux entrepôts régionaux ! « Le projet tel que nous l'avions conçu en 2001 s'est finalement achevé début 2006. Les grandes difficultés rencontrées nous ont appris qu'il ne faut pas entreprendre une telle restructuration sans avoir la certitude préalable que les prestataires disposent réellement des sites classés ou des autorisations administratives nécessaires », raconte Régis Balhoul, directeur logistique et service clients de l'entreprise.

Pendant cette période d'incertitude et d'apprentissage, préoccupés par la sélection d'entrepôts, les logisticiens n'ont pas prêté attention au changement de comportement des clients et à la structure des commandes. Ces dernières sont devenues plus fréquentes et plus petites. Les coûts de transport ont alors fortement augmenté. Sans compter la casse due au transport et au manque de soin apporté par les prestataires à la construction des palettes. De plus, les erreurs dans la préparation de commandes ont fortement accru le nombre des réclamations clients. Enfin, il est apparu que la répartition des stocks sur deux entrepôts exige une grande finesse de la prévision des ventes. « Nous avons eu un problème d'équilibrage des produits entre les entrepôts. Certains produits ne se trouvaient pas toujours au bon endroit ou pour la bonne quantité », se souvient Régis Balhoul.

Une restructuration multidisciplinaire

Les économies visées par la restructuration n'étaient donc pas au rendez-vous. Pour en comprendre les raisons, ICI Paints Déco a mis en place fin 2003 un comité de réflexion réunissant les différents départements de l'entreprise (commercial, informatique, production, logistique, achats...). Ce comité a eu la responsabilité du projet Phoenix dont l'objectif était de comprendre pourquoi les résultats escomptés n'étaient pas atteints et de résoudre les problèmes rencontrés. « Nous avons réuni différents acteurs de l'entreprise car, au départ, nous avions mené notre restructuration en la considérant comme un projet uniquement logistique, mais l'expérience a montré que c'était une erreur d'appréciation », reconnaît Régis Balhoul. Un consultant externe, spécialiste en supply chain, a également été impliqué. Outre son rôle de coordinateur entre les participants à Phoenix, il s'appuyait sur son expérience pour obliger les différents responsables à établir des gains chiffrés sur chacune des actions envisagées et dans des délais définis.

Différents projets ont été mis en place et toute une batterie d'indicateurs de performance a été définie. Par exemple, toutes les réclamations clients concernant la casse ou les erreurs dans la commande sont aujourd'hui enregistrées et analysées quotidiennement. « Les prestataires se contentaient de performances qui ne nous satisfaisaient pas. Auparavant, les transporteurs et nos prestataires nous présentaient leurs indicateurs de performance avec leurs propres chiffres. Mais, maintenant, nous les confrontons aux nôtres. Désormais, nous nous mettons d'accord mensuellement sur des objectifs de réduction de coût et d'amélioration de la qualité », explique Régis Balhoul. Résultat, fin 2005, Phoenix a permis de dépasser les objectifs fixés par la restructuration initiale grâce à la mise en oeuvre de projets allant au-delà de la nouvelle organisation. Surtout, il a fait naître dans l'entreprise une culture de gestion de projets multidisciplinaires qui n'existait pas.

LA LOGISTIQUE EN CHIFFRES

- Environ 3 800 références produits dans chaque entrepôt - Volumes traités annuellement Réceptions : 120 000 palettes Expéditions : 230 000 palettes 160 000 commandes 95 000 livraisons 53 000 tonnes 7 000 points de livraison

Les trois conseils de Régis Balhoul directeur logistique et service clients d'ICI Paints Déco

- Ne pas se lancer dans des restructurations logistiques sans avoir l'assurance de disposer effectivement des autorisations administratives et des entrepôts conformes à ses exigences. - Ne pas gérer une telle restructuration uniquement du point de vue logistique. Il faut aussi impliquer la production, les commerciaux, le service informatique, les achats... - Ne pas accorder une confiance excessive aux prestataires logistiques. Il faut les juger sur pièce et non sur papier. Il est indispensable de les surveiller et de leur mettre la pression.

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