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Gestion industrielle : le futur vu par Bill Belt

INTERNET NE DISPENSE PAS DE LA PLANIFICATION Gourou de la gestion industrielle (voir encadré), Bill Belt livre à Industries & Techniques ses réflexions sur l'évolution de l'organisation industrielle à l'ère d'Internet. Deux évolutions clés dans les dix a

I&T : Quel est, selon vous, le nouveau visage de l'organisation industrielle ?
Bill
Belt : Jusqu'en 1990 l'organisation industrielle était basée sur la notion de chaînes de montage. L'entreprise industrielle typique, il y a dix ans, était justement cela : une entité fermée commençant tout juste à créer des liens avec ses fournisseurs. Mais elle luttait seule pour son existence. Aujourd'hui cette même entreprise n'est plus isolée : elle a créé, bon gré, mal gré, des partenariats en amont avec ses fournisseurs. On est passé de la notion de chaîne de montage à celle de chaîne logistique.
I&T : Que réserve l'avenir dans ce domaine ?
B.B. : On peut prévoir, sans risquer de se tromper car l'évolution est déjà en marche, que la notion de "chaîne logistique étendue" (supply chain) va s'étendre, d'ici à 2 010, davantage vers l'aval, c'est-à-dire sur la systématisation de liens entre partenaires industriels. Autrement dit, les liens d'entreprise à entreprise (business to business ou B2B) vont prévaloir par rapport à ceux du type "entreprise-consommateur" (business to consumer ou B2C).
I&T : La notion de "chaîne logistique" ne reflète donc plus la réalité industrielle ?
B.B. : Le vocable "chaîne" ne vaut d'ores et déjà plus que pour la partie centrale. Les parties amont (fournisseurs) et aval (clients) s'ouvrent désormais plutôt en de multiples chaînes. A l'image d'un cordon électrique formé d'un faisceau de fils. A l'horizon 2 010, ces "supply clusters" ou réseaux logistiques devraient avoir la même importance (en termes de flux) que la chaîne d'ensemble aujourd'hui. Même si le flux principal peut être représenté par une chaîne, les vrais échanges ressembleront plutôt à des îlots d'expertise reliés entre eux. Dans les dix ans qui viennent, si la chaîne continue à définir le flux normal ou préféré, le réseau ou la grappe logistique sera une représentation plus réaliste des multiples relations client/fournisseur.
I&T : La concentration s'accélère dans l'industrie. Quel effet a-t-elle sur cette chaîne logistique ?
B.B. : A l'échelle d'une entreprise, la relation de partenariat, incluant la qualité, le délai et le prix, s'étendra... à tous les fournisseurs qui le souhaitent et le peuvent. On voit donc que la concentration industrielle dans la chaîne logistique amont, une caractéristique marquante de ces dix dernières années, continuera à se manifester.
I&T : L'évolution de la fabrication automobile en est un exemple...
B.B. : Sans doute. L'industrie automobile est un précurseur avec son concept de "produit équipé". Mais ce phénomène s'étendra à d'autres industries. Le donneur d'ordres averti ne désire plus recevoir une multitude de pièces qu'il doit intégrer lui-même, mais des sous-ensembles ou des kits préfabriqués. Cette situation modifie l'approche industrielle du fournisseur de ces sous-ensembles : il doit désormais se doter des capacités administratives et techniques propres à assurer cette intégration.
I&T : On assiste, en effet, à une montée en grade des fournisseurs de plus en plus souvent associés à la conception des produits...
B.B. : Effectivement, les fournisseurs passent du rôle de co-producteur à celui de co-concepteur. Cela ne va pas sans tiraillements. Dans un des nos stages de formation un équipementier se lamentait : " nous voulons qu'ils (les donneurs d'ordres) nous donnent davantage de consignes, plutôt que de nous laisser l'entière responsabilité de concevoir les composants que nous leur livrons ". On peut comprendre ce souhait, mais c'est par là que passe la réduction des coûts !
I&T : Justement, quel rôle jouera la conception dans la chaîne industrielle ?
B.B. : Elle pèsera de plus en plus lourd. Un ancien responsable de Siemens Automotive a eu ce commentaire significatif après la réduction des délais de production dans l'usine de Toulouse de six à deux semaines puis à deux jours : " la production n'est plus notre problème. Dorénavant c'est la conception". Effectivement, quand on analyse l'évolution générale des entreprises dans la rationalisation puis la reconfiguration de leurs processus, la progression historique du reengineering a suivi ces trois étapes : production d'abord, puis conception, puis logistique (=distribution) en dernier.
I&T : Ces projecteurs braqués sur la conception changent-ils la démarche de gestion ?
B.B. : Le revirement de l'attention de la direction de l'entreprise vers la conception modifie le PDP (Programme directeur de production). Par exemple, le concept de la différentiation retardée, basée sur la conception modulaire de produits, simplifie la gestion du PDP. Au lieu d'établir un PDP par article fini, le gestionnaire peut raisonner en familles ou sous-familles de produits.
I&T : Concrètement, que signifie ce changement ?
B.B. : C'est en adoptant cette démarche qu'un grand fabricant de systèmes de connectique a réduit le nombre de PDP de 10 000 à... 200 pour les connecteurs à variantes et à options ! Un seul gestionnaire peut ainsi faire le travail des trois personnes qui étaient nécessaires auparavant. Deux personnes ont donc pu être transférées à des tâches plus productives.
I&T : Les prévisions sont-elles plus fiables dans cette configuration ?
B.B. : Les prévisions sont plus faciles à faire pour une famille de produits que pour chacun d'entre eux. La précision des prévisions a donc fait un bond en avant.
I&T : Longtemps les industriels ont du subir la demande. Peuvent-ils la gérer aujourd'hui ?
B.B. : Après des années de stagnation, la gestion de la demande s'est mise à évoluer rapidement à partir de 1990. Parfois c'est le partenariat inversé : un gros client comme l'Aérospatiale ou Schneider donne des programmes à ses fournisseurs. Ce qui permet à ces derniers d'éliminer les prévisions. Des concepts novateurs, comme l'Efficient consumer response (ECR) ou Réponse efficace au consommateur, née en 1990 dans le secteur alimentaire de la grande distribution, ont vu le jour.
I&T : Aujourd'hui on parle de Collaborative planning, forecasting and replenishment (CPFR) ou planification, prévision et réapprovisionnement conjoints...
B.B. : Cette technologie avancée de la chaîne logistique sort de la planification standard les produits qui sont nouveaux, en promotion ou spéciaux. Ce petit pourcentage de produits, qui est néanmoins très perturbateur, est géré quasi manuellement, grâce au dialogue direct entre les gestionnaires humains. Le reste des produits, la vaste majorité, est géré par l'approche normale de Planification des ressources de la distribution (DRP).
I&T : Qui dit processus collaboratif dit aussi Internet...
B.B. : Internet et ses petits cousins, Intranet et Extranet, vont révolutionner la gestion de la chaîne logistique. Et celaqu'il s'agisse de l'amont ou de l'aval. La facilité et le faible coût des communications sur Internet encouragent la reconfiguration des processus de gestion avec un seul et unique objectif : échanger plus d'informations et plus souvent. Ce qui évitera la tare de l'EDI (Échange de données informatisées) il y a dix ans, qui était de transmettre commandes et factures. Autrement dit, d'informatiser le papier !
I&T : Un conseil à donner pour bien exploiter Internet...
B.B. : L'extrême facilité d'utilisation et la vitesse du réseau des réseaux se prêtent à la transmission de textes, certes. Mais tout le processus sera ralenti si le récepteur doit ingurgiter et traiter, ligne par ligne, des informations. En revanche, si les commandes traditionnelles sont remplacées par un programme (de besoins client ou d'approvisionnement), la chaîne logistique sera accélérée. Étant informé de la cadence par avance, le maillon amont de la chaîne peut se préparer à exécuter très vite la commande client dès sa transmission.
I&T : Cela veut-il dire que le MRP-2 et le juste-à-temps sont morts ?
B.B. : Absolument pas ! Au contraire. Un programme de production implique une technologie de planification sous-jacente indispensable pour sa création. Sans une vraie technologie de planification, les gestionnaires seront réduits à "appeler" la livraison de produits sans que ceux-ci aient été planifiés. Cela revient à utiliser Internet comme un mégaphone électronique géant. Appeler sans avoir planifié au préalable, n'est ni rapide ni bon marché.
I&T : Que deviendront les logiciels de GPAO et autres ERP (PGI ou progiciels de gestion intégrée) ?
B.B. : Pour la même raison - manque de vitesse et de simplicité - les progiciels à transactions multiples seront délaissés dans les dix années qui viennent. Si au cours des dix ans passés, les informations ont remplacé les stocks, dans les dix ans à venir, la confiance remplacera les informations. Qui aura le temps de tout vérifier à tout moment ? Les processus industriels et logistiques devront être conçus et conduits pour assurer la qualité totale, compagnon inséparable de la vitesse d'exécution.
I&T : La gestion passera dans le cyberspace ?
B.B. : En 2010 la tendance actuelle au Facilities management ou sous-traitance de la totalité de l'exploitation informatique émigrera sur Internet. Quand il s'agira d'effectuer une planification, le traitement se fera sur le Web et les résultats seront restitués à chaque site/maillon de la chaîne logistique par voie électronique. A la limite, on ne connaîtra même plus le nom du progiciel utilisé... Propos recueillis par Mirel Scherer

BILL BELT
Promoteur de l'excellence industrielle
Titulaire d'un MBA en systèmes de production de l'Université de Columbia (New York), Bill Belt a occupé aux États-Unis et en France pendant quatorze ans des postes opérationnels chez Westvaaco, IBM, Honeywell Bull et Essilor.
Pdg du cabinet de conseil éponyme, il accompagne actuellement des nombreuses entreprises dans leur démarche d'amélioration et de certification d'excellence industrielle. Avec comme objectif d'obtenir la certification Classe A du Groupe Oliver Wight International. Des noms comme SNR Roulements, Legrand, Novartis, Messier Bugatti, Norton, Coca-Cola et Framatome ont fait appel à son savoir-faire dans le domaine de la gestion industrielle.

Les quatre générations de la gestion industrielle
1965
Les deux principaux fournisseurs de progiciels de GPAO étaient IBM et... General Electric. C'était le temps du MRP-0 ou Material requirements planning. La demande client entrait directement dans le Calcul des besoins nets (CBN) et l'époque se caractérisait par l'absence de toute fonction de planification.

1976 Le Master production schedule (MPS) ou Programme directeur de production (PDP) est né et le MRP-1 avec lui. Le PDP a été créé par les utilisateurs de MRP-0 pour pouvoir gérer l'interface commercial/production et éviter de transmettre directement une demande variable dans une usine dont la capacité de production ne l'était pas.

1980 Extension de ces concepts éprouvés de planification de la production au profit des services techniques, de la distribution, de la simulation financière... Le MRP-2 ou Management des ressources de production d'une entreprise voit le jour. A la planification des processus s'est ajoutée leur simplification avec les approches juste-à-temps/qualité totale.

2000 Ces deux dimensions qu'on appelle "la production à délai court" se développent, en grande partie par réplication, dans la conception et la logistique, pour couvrir toutes les fonctions de la chaîne logistique. Surmontés par la planification stratégique et son déploiement, sous-tendus par la valorisation par activité, les 3+ forment la quatrième génération de gestion industrielle.

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