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Dossier e-procurement : c'est parti !

Mettre les achats non stratégiques en ligne ne crée pas une révolution. Le retour sur investissement est assez facile à estimer. Pour ces deux bonnes raisons, l'e-procurement est aujourd'hui la seule application e-business à s'être

Il fallait voir, il y a deux ans, la moue dédaigneuse des analystes, genre Gartner Group, quand il était question d'e-procurement. " L'e-procurement n'est pas une application stratégique. Elle ne remet pas en cause les processus de l'entreprise et ne lui permettra pas de tirer tous les bénéfices de l'e-business ", disaient-ils en substance.

L'e-procurement (à ne pas confondre avec l'achat ponctuel sur un site Web), en effet, ce n'est pas bien sorcier. Via un logiciel (Ariba, Commerce One et SAP en sont les principaux fournisseurs), il permet à tout un chacun de consulter des catalogues de fournisseurs agréés, de passer des commandes en ligne suivant des procédures idoines et de gérer tous ces achats au niveau de l'entreprise. Cela n'est en rien comparable au formidable renouvellement qu'incontestablement l'e-business, dans son acception la plus large, est susceptible de procurer.

Moins d'achats sauvages

Cela dit, quel est l'intérêt de l'e-procurement ? En bref, suivant les spécificités de l'entreprise, elle permet des gains substantiels à trois niveaux : en limitant le panel des fournisseurs et en centralisant les commandes, les volumes sont plus importants, d'où des prix réduits ; en simplifiant les processus d'achat on limite le personnel nécessaire pour les mener (on appelle ça, pudiquement, les "gains de processus") ; enfin, la procédure limite de façon importante les achats "sauvages", autrement dit l'approvisionnement hors des contrats-cadres, et permet un suivi très fin des dépenses.

Conclusion, les grands gourous ont raison : la webisation des achats hors production - on parle d'achat MRO (Maintenance, Repair, Opérations) aux États-Unis, ce qu'on résume en France par "les gommes et des crayons" - qui a constitué au départ l'essentiel de l'e-procurement n'a rien de révolutionnaire.

Cela dit, ils se sont malgré tout lourdement trompés : c'est justement, les choses étant ce qu'elles sont, parce que cette pratique ne conduit à aucune remise en cause profonde qu'elle est l'application e-business qui se développe le plus rapidement. Entre temps, expérience aidant, la donne a changé. Hier, l'utilisation de logiciels d'e-procurement était bien synonyme d'achat sur catalogue de "gommes et de crayons". Aujourd'hui, comme le montrent les reportages des pages suivantes, la frontière est beaucoup moins marquée. En fait, du point de vue de l'utilisation des outils logiciels, le distinguo entre "achats de production" et "achats hors production" s'estompe.

Hubert d'Hondt, spécialiste e-procurement chez Andersen préfère ainsi tracer la frontière entre les "achats dépendants", ceux qui résultent d'un calcul de besoin, et les autres qui sont, eux, propres à passer à la moulinette de l'e-procurement. Autre évolution, ce type d'achats en ligne, hier limité aux produits catalogables, s'étend désormais à tout type de biens et de services, y compris selon le mode des enchères que l'on croyait réservées aux places de marché.

Amortissement rapide

Il y a une autre raison à l'engouement pour l'achat en ligne. Contrairement aux autres applications e-business, l'e-procurement se prête bien à un calcul de ROI (retour sur investissement) et celui-ci est suffisamment rapide pour justifier l'investissement. Même si l'expérience montre que les chiffres faramineux initialement avancés par les éditeurs et les cabinets de conseils sont rarement au rendez-vous, une simple économie de 5 % par an sur des centaines de millions d'euros d'achat, comme chez Rhodia (voir page 48) ou Unilever (voir page 54), a vite fait d'amortir l'investissement dans une solution d'e-procurement.

Bref, s'il est une application e-business qui a vraiment décollé, c'est bien celle-là. Attention toutefois, l'engouement est tout relatif. Selon Aberdeen Group, il y a un an, moins de 10 % des 5 000 plus grandes entreprises étaient équipées. Et même aujourd'hui toutes ne se sentent pas concernées.

Les plus ardents fidèles se recrutent avant tout dans les secteurs qui connaissent de très fortes pressions sur les coûts (la sous-traitance automobile en est l'exemple type) ou qui se trouvent dans une situation difficile. Dans ce contexte, toute économie est bonne à prendre. D'où le soudain intérêt pour la fonction achat, généralement négligée quand tout va bien.

Quoi qu'il en soit, le départ est pris et le même Aberdeen Group envisage un essor fulgurant des achats via le Web dans les années à venir (voir encadré). Un autre bémol doit être mis à la clé. Certes, l'installation d'un logiciel d'e-procurement n'a rien à voir en termes de complexité avec la réalisation d'un chantier d'intégration d'application.

Ce n'est pas une promenade de santé pour autant. Les exemples de Rhodia, Valeo ou Unilever rapportés dans les pages suivantes en témoignent. Ils montrent clairement qu'une application d'approvisionnement en ligne ne se résume pas à l'installation d'un logiciel. Et il n'est pas surprenant de découvrir que l'essentiel du travail consiste à revoir la stratégie d'achat de l'entreprise. À faire la part entre ce qui est "e-procurable" - les biens pour lesquels l'achat en ligne procure un réel avantage - et ce qui ne l'est pas. À sélectionner ses fournisseurs. À définir avec eux de nouveaux contrats-cadres. À négocier la mise sur catalogue de leurs produits (ce peut être un cas critique de blocage de l'application, comme le montre Rhodia). À communiquer en interne sur l'intérêt de la solution. À mettre en place de nouvelles procédures. À former les utilisateurs.

Sans ce travail préalable, la mise en place d'un logiciel ne portera pas tous ses fruits. Cela dit, indirectement, elle peut cependant s'avérer positive, indirectement, dans des entreprises qui n'ont pas de pratiques d'achats très structurées. Dans ce cas, comme le constate Stéphane Paillot d'Andersen, " le logiciel peut au mieux donner à l'entreprise une visibilité sur ses achats, ce qui est susceptible de lui fournir des données propres à structurer par la suite ses processus. " Mais le consultant, on l'imagine, est bien loin de recommander ce pis-aller.

Le service achat doit être le maître d'oeuvre

Au bout du compte, le logiciel n'est quasiment plus... qu'un accessoire, la partie émergée de l'iceberg, la cerise sur le gâteau. Ce n'est d'ailleurs pas pour rien si, sur de tels projets, le coût du conseil et de l'intégration oscille entre 100 et 400 % du coût de la licence du logiciel ! Et c'est à juste titre que Valeo a jugé qu'à l'heure du choix il était inutile de perdre son temps à scruter minutieusement le moindre détail des offres du marché. Cette réalité justifie en tout cas pleinement la mise en garde de Stéphane Paillot : " il est impératif qu'un tel projet soit défini et géré par des responsables achats et non par le service informatique. " Qu'on se le dise.

Les grandes entreprises, sont aujourd'hui aux avant-postes pour l'utilisation de ces outils. L'approvisionnement en ligne leur est-il pour autant exclusivement réservé ? Oui. Et non. Oui, si l'on raisonne en termes d'installation d'un logiciel à demeure. Le travail - en particulier le cataloguage des produits - est très lourd. Le coût d'un tel investissement est dissuasif pour une PME. Aberdeen Group l'estime, en moyenne, à quelque 1,5 million d'euros, et nos exemples le montrent, il n'y a quasiment pas de limite supérieure en la matière : pour la seule première année de son grand chantier achat, Unilever a investi pas moins de 210 millions d'euros ! (voir page 54). À supposer qu'on économise 5 % par an sur les achats, on constate qu'il faut un volume d'achats vraiment conséquent pour rentrer dans ses frais !

Les places de marché, la solution PME

En revanche, comme le prouve l'exemple de Sys-com (voir page 52), il existe des solutions simples, peu onéreuses et... fort satisfaisantes pour les PME. Cela consiste tout simplement à utiliser les services d'une place de marché - un site Web - qui, pour un abonnement modique, fournit la prestation d'achat en ligne.

Une telle place s'est dotée, elle, d'un logiciel d'e-procurement que ses clients utilisent à distance. Elle a sélectionné un certain nombre de fournisseurs dont elle a agrégé les catalogues. L'utilisateur n'a plus qu'à cliquer sur les produits qu'il veut acheter et le tour est joué.

En France Answork, Achatpro, Seliance... offrent un tel service. Naturellement, cet "e-procurement du pauvre" ne couvre ni tous les fournisseurs ni tous les types d'achat d'une entreprise. Il ne permettra donc pas à ses adeptes de jouer sur le levier sourcing, de renégocier des contrats-cadres, etc. Mais pour des entreprises qui n'ont souvent pas l'envergure suffisante pour posséder un véritable service achat, ils constituent malgré tout un bon moyen de rationaliser leurs approvisionnements. Franck Barnu

Les conseils d'Hubert d'Hondt associé spécialiste de l'e-procurement au cabinet Andersen
1. Calculez un retour sur investissement réaliste ou... ne faites rien.
Un calcul réaliste est fondé, pour la part gains achats, sur le nombre et la qualité des contrats cadres et, pour la part gains de processus, sur la restructuration des équipes administratives centrales.
2. Adoptez un progiciel pérenne.
Il peut s'agir d'une solution dédiée e-procurement ou d'un module d'un ERP.
3. Identifiez rapidement les bons fournisseurs
et faites lesmonter en ligne au plus vite. Les bénéfices de l'e-procurement naissent du volume d'achats passant sur les bons contrats.
4. Ne cherchez pas à reproduire les processus
coutumiers existants à base de parapheurs. Adoptez un processus efficace à trois niveaux : demandeur, valideur et approbateur. Il peut y avoir autant de valideurs que l'on souhaite mais tous interviennent en parallèle et aucun ne corrige la demande d'achat.
5. Ne limitez pas la conduite de changement
à la formation à l'outil

Catalogues : une norme... à perfectionner
Et si, pour décrire tous les produits du monde, il existait une norme unique... Ce serait formidable.
Cela faciliterait énormément la vie des créateurs et utilisateurs de catalogues. En la matière il y a une bonne et une mauvaise nouvelle.

La bonne nouvelle : une norme, le code UNSPCS (Universal Standard Products and Services Classification), existe (voir photo).
Ce système de classification à dix chiffres est le résultat d'une fusion entre la classification standard de produits et services de Dun & Bradstreet (SPSC) et le système commun de codage des Nations Unies (UNCCS). Il répertorie les produits selon quatre critères, plus un cinquième qui spécifie la fonction de l'entreprise qui le propose. L'UNSPSC couvre actuellement les productions de cinquante-quatre secteurs industriels selon 12 000 codes (voir les codes).
C'est l'ECCMA (Electronic Commerce Code Management Association) qui, jusqu'en octobre dernier, était chargée de gérer et d'améliorer l'UNSPSC. À cette date, sa gestion a été confiée pour une période transitoire de quatre à six mois à Dun & Bradstreet (voir www.un-spsc.net).

La mauvaise nouvelle maintenant. De l'avis de la plupart des utilisateurs cette norme est loin d'être parfaite. Les cinq niveaux de classification des produits ne sont pas suffisamment détaillés. Conséquence : certaines catégories comprennent... des myriades d'articles différents. Que faire ? Deux solutions possibles : soit on en reste là, ce qui rend difficiles les recherches dans les catalogues électroniques, soit on définit des sous-familles et de nouvelles catégories et codifications, au risque de s'écarter des normes. La question reste ouverte...

LE MARCHÉ
Une croissance de 50 % l'an !
Une étude menée en mars dernier par l'Aberdeen Group ne laisse aucun doute sur le formidable potentiel de développement de l'e-procurement.
Notant qu'au début de 2001 seules 8 à 10 % des 5 000 plus grandes entreprises s'étaient équipées, le cabinet d'études table sur une croissance de l'ordre de 50 % par an entre 1999 et 2003.
Les revenus des fournisseurs de solution d'e-procurement devraient ainsi atteindre 9 milliards de dollars en 2003 (contre 4 en 2001), chiffre qui inclut les ventes de licence, les coûts de mise en oeuvre et la première année de maintenance.
Aberdeen en conclut que cette activité devrait devenir une source de revenus majeure pour les intégrateurs dont les honoraires se situent "entre 100 et 400 % du coût de la licence".

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