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DÉLOCALISATIONS COMMENT ILS RÉSISTENT...

Michel le Toullec, Mirel Scherer et Thierry Mahé

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- Être ou ne plus être présent dans le paysage industriel français ? Des entreprises montrent que, technologie aidant, il est toujours possible de produire dans l'Hexagone. Même dans les secteurs les plus menacés.

Désindustrialisation. Délocalisations. On ne parle plus que de cela. Le discours défaitiste qui accompagne souvent ces sujets agace certains, tel Louis Schweitzer, PDG de Renault : « L'accent mis sur le soi-disant "désert industriel" français tient de l'inconscience, il participe à décourager les investisseurs, anglo-saxons notamment », a-t-il dit en substance lors d'une récente conférence consacrée aux délocalisations.

D'autres étudient le sujet à la loupe. Lionel Fontagné (professeur à Paris-I) et Jean-Hervé Lorenzi (professeur à l'université Paris-Dauphine) ont ainsi remis au Premier ministre, le 18 novembre dernier, un rapport qui porte précisément ce titre : « Désindustrialisation - Délocalisations ». Leur bilan ? Il souffle le chaud et le froid. « S'agissant des délocalisations [...], différentes approches nous convainquent [...] de leur ampleur aujourd'hui limitée », écrivent-ils. Pour ajouter aussitôt : « Même si l'on note une accélération récente et si les prévisions disponibles s'avèrent alarmistes. »

La désindustrialisation n'est pas une fatalité

Bref, qu'on le veuille ou non, les délocalisations apparaissent inévitables. Inévitables, mais pas nécessairement pour toutes les entreprises. Ni pour l'intégralité de leur activité. « Les travaux disponibles montrent que la réponse des firmes à la concurrence, passant par la recherche de la productivité, l'investissement à l'étranger, certaines délocalisations et, beaucoup plus fondamentalement, une réorganisation de leur processus sur une base mondialisée, renforce leur chance de survie dans un environnement devenant plus instable », indique le rapport.

C'est bien ce qu'essaie de montrer cette enquête à travers trois grands exemples d'entreprises agissant dans des secteurs parmi les plus menacés par les délocalisations : le jouet, le textile et la mécanique. Confrontées à la concurrence des pays à bas coût de main d'oeuvre, elles ont su trouver la parade pour continuer à produire en France.

Elles ne sont pas les seules, bien sûr, et leur exemple n'épuise certes pas le sujet mais prouve que la désindustrialisation n'est pas une fatalité. À condition d'automatiser, d'améliorer la planification de la production, d'innover en matière d'organisation comme de technologie. Avec une mention spéciale pour la réactivité, point commun et atout de nos trois entreprises témoins.

Bref, il faut produire autrement. Il n'y a pas beaucoup d'autres cartes à jouer...

1. SMOBY-MAJORETTE

« Notre philosophie n'est pas de choisir entre délocaliser ou ne pas le faire, mais plutôt de localiser ce qu'il faut là où il faut », résume Jean-Christophe Breuil, PDG de Smoby-Majorette. Troisième fabricant européen de jouets, l'entreprise jurassienne réalise ainsi 50 % de sa production en France. À titre de comparaison, tous les autres fabricants de jouets réalisent plus des deux tiers de leurs produits dans le Sud-Est asiatique.

Smoby fabrique en France des jouets en plastique de gros volume réalisés surtout par rotomoulage, mais aussi par extrusion-soufflage, injection bimatière ou extrusion. Le reste de la production est réalisé sur différents sites acquis à l'étranger par l'entreprise depuis 1998 : en Espagne (10 % de la production) pour la tampographie volumique ; en Europe de l'Est (10 %) pour le textile et les petites pièces plastiques ; en Chine (20 %) pour les jouets électroniques ; en Thaïlande (10 %) pour l'injection métallique de voitures miniatures.

Pour maintenir sa position face aux productions majoritairement asiatiques, Smoby-Majorette met d'abord l'accent sur l'innovation. Le tiers de sa gamme est renouvelé chaque année. Soit quelque 250 nouveautés par an. Pour l'entreprise, il s'agit non seulement de se différencier de la concurrence, mais aussi de faire face à la contrefaçon. En innovant constamment, les produits copiés sont plus vite démodés...

Se focaliser sur son métier de base

Pour mener cette stratégie d'innovation, Smoby-Majorette investit beaucoup dans la recherche et le développement : en 2004, environ 285 millions d'euros y ont été consacrés, soit 4 % de son chiffre d'affaires.

Jean-Christophe Breuil met en avant un autre argument en faveur d'une production française : « Le jouet est un marché saisonnier par excellence, or nous devons être très réactifs sur une courte période de temps en suivant constamment ce qui est acheté dans les magasins et en faisant remonter l'information vers nos sites de production. Nos concurrents, qui sous-traitent en masse dans le Sud-Est asiatique, sont contraints de stocker leurs jouets et ne disposent donc pas notre réactivité. »

Mais, surtout, la stratégie de Smoby-Majorette sur le sol français est de se focaliser sur son métier de base : la production de jouets volumineux en plastique comme les fameuses maisons de toutes les couleurs, avec portes et volets, dans lesquelles les enfants peuvent entrer et s'amuser. « C'est typiquement ce genre de production qu'il n'y a aucun intérêt à réaliser à l'autre bout du monde : le coût du fret serait alors de 20 à 30 % du prix du produit », note Jean-Christophe Breuil.

Ces jouets, qui représentent la marque de fabrique Smoby, sont produits par une technique particulière que l'entreprise maîtrise depuis quinze ans, le rotomoulage. Cette technique donne accès à des pièces à la fois volumineuses et légères car creuses et donc moins consommatrices de matériaux.

Le rotomoulage est d'ailleurs au coeur du principal développement stratégique de Smoby-Majorette en France. « Nous sommes en train de créer Smoby Engineering Production, dont l'inauguration à Lavans-lès-Saint-Claude (Jura) est prévue pour mars 2005 », annonce Jean-Christophe Breuil. Cette nouvelle entité aura comme principale mission la diversification du procédé de rotomoulage à d'autres domaines que le jouet. « Nous voulons nous positionner en tant que force de propositions pour transférer cette technologie en optimisant son rapport qualité/prix, sa flexibilité et sa productivité, explique Dominique Meillassoux, responsable R&D technique. Par exemple, nous étudions un nouveau principe de navette, comme alternative au carrousel, pour améliorer la flexibilité du procédé. »

Grâce à sa nouvelle approche du rotomoulage, l'entreprise commence à percer sur les marchés du conditionnement de pièces mécaniques pour l'automobile, du nautisme, des piscines et de l'équipement pour jardin.

Tout en étendant son activité rotomoulage, Smoby-Majorette compte également renforcer son activité en France en investissant dans d'autres technologies plastiques pour la production de jouets. Son plus récent développement concerne le procédé d'injection assistée par eau, une autre méthode de production de pièces creuses. La toute première application sera lancée dans quelques semaines, à Noël : il s'agit du guidon du triclycle Alu Plus. « Le choix de cette technologie répond à notre volonté de nous démarquer de la concurrence et de gagner en rentabilité, reprend Dominique Meillassoux. Le prix de revient du guidon est 25 % plus bas que par injection classique. » Au passage, Smoby-Majorette a réalisé une première mondiale dans le domaine du jouet avec une technologie - l'injection gaz - provenant de l'industrie... automobile.

2. MAP

Avec la société Mécanique aéronautique pyrénéenne (MAP), un sous-traitant de 160 personnes, on change de secteur mais pas de problème. L'industrie mécanique est l'une des plus malmenées par la concurrence des pays à bas coût de main d'oeuvre. Et les sous-traitants doivent faire face à des impératifs de délais et de coûts drastiques. « Parfois, on nous soumet des plans de pièces pour établir un devis mais la vraie commande, que nous recevrons après, n'a plus rien à voir : elle est plus complexe, nécessite un temps de fabrication plus long et des ressources supplémentaires », explique Jean-Baptiste Philippe, secrétaire général de MAP. Gare à ceux qui ne peuvent pas répondre en temps et heure, la menace de faire appel aux entreprises à bas coût à l'étranger plane comme une épée de Damoclès.

Cette réalité condamne de nombreuses PME françaises à l'exploit permanent. Présente depuis 1972 dans l'un des domaines industriels les plus exigeants, la fabrication aéronautique et spatiale, MAP est de celles-là. Elle a pris toutes les mesures pour mettre la chance de son côté. Une évolution imposée par son nouveau statut. « Nous sommes passés dans les nouveaux programmes, comme l'Airbus A380, du stade de simple sous-traitant à celui d'un véritable partenaire avec partage de risques », souligne Jean-Baptiste Philippe.

Très intégrée, l'entreprise paloise allie l'usinage avec la tôlerie fine et la chaudronnerie, l'assemblage/montage ainsi que l'étude et la réalisation d'outillages. Des équipements qui l'aident à faire face à un programme de production qui concerne pour moitié le domaine aéronautique et, pour le reste, la fabrication de matériels agricoles, l'électrotechnique, l'assemblage.

Comment s'en sort-elle ? Par l'automatisation bien sûr. Elle possède déjà quelques machines d'usinage à grande vitesse. Mais là n'est pas son secret. « Avant d'installer des moyens encore plus sophistiqués, nous avons pris à bras le corps la gestion de la production », explique Éric Barrouillet, directeur de la production. C'est ainsi que, ne trouvant pas chaussure à son pied, la société a mis au point son propre outil de GPAO (gestion de la production assistée par ordinateur). Résultat : aujourd'hui, ce logiciel baptisé Hélios connaît la troisième version sous Oracle et serveur Linux. Une solution commercialisée par la petite société d'informatique Manager, dirigée par le même Éric Barrouillet. Et une belle réussite. Plusieurs des concurrents de MAP sont équipés de cet outil.

Diminuer les coûts et répondre en temps réel

« Le logiciel répond aux besoins spécifiques de ce type de production de haute technologie et surtout au sacro-saint objectif de prévision, gage de l'indispensable réactivité », remarque l'ingénieur. Appel de livraison à sept jours, avis d'expédition de la commande en temps réel via l'EDI (échange de données informatisées), séries de fabrication réduites (de 15 à 20 pièces)... tout est fait pour diminuer les coûts et répondre en temps réel aux commandes. « Nous pouvons ainsi livrer le soir une commande qui est arrivée le matin à condition d'avoir tous les composants en stocks », confirme le responsable. Le temps d'usinage effectif est en moyenne de 80 % du temps total de cycle pour les équipements les plus performants, ce qui laisse encore de la marge aux machines qui changent quatre ou cinq fois de production par jour.

L'effort d'amélioration de la planification se poursuit avec l'installation de deux outils de Spring Technologies. L'un, le logiciel Wiplink, concerne la création de documents techniques, l'autre, ToolExpert, assure la gestion du banc de préréglage des outils de coupe. Les deux logiciels étant reliés à la GPAO Hélios. Une aubaine pour les spécialistes de méthodes qui n'ont plus à gérer manuellement la génération des documents techniques, le choix des outils coupants et leur définition. « Ce qui réduit sensiblement les temps de préparation et améliore la fiabilité du parc des outils coupants », remarque Thierry Giordano, responsable de la programmation CFAO.

La programmation des outils standardisés s'est améliorée et l'équipe possède maintenant des statistiques fiables sur l'utilisation des outils ce qui assure une meilleure gestion du stock.

Tout est donc en marche pour atteindre le prochain objectif de la société : le zéro papier !

3. ARMOR-LUX

Qui ne connaît l'indestructible tricot marin Armor-Lux ? Eh bien, à l'image de son produit, l'entreprise de confection résiste sur son fief quimpérois. Et fait même beaucoup mieux que résister. Témoin ce splendide contrat que la PME bretonne a remporté pour l'habillement des employés de La Poste : 17 millions d'euros annuels, renouvelable quatre fois. Et tout en restant fidèle aux fondamentaux de la marque créée en 1938, Armor-Lux, décline ses collections "Terre et Mer" au rythme bi-annuel de la confection, avec toute la versatilité d'une grande marque.

Tout est extraordinaire dans l'histoire de la PME, depuis son rachat en 1994 par Jean-Guy Le Floc'h et Michel Gueguen. D'abord le coup de tête de ses dirigeants qui, selon Jean-Guy Le Floc'h, auraient acquis n'importe quelle entreprise par désir de rentrer au Pays. Jean-Guy Le Floc'h est ex-DG du groupe Bolloré, et Michel Gueguen en est l'ancien directeur de la recherche ! Étrangers au monde du textile et de la confection, les deux industriels ont cependant apporté, comme on va le voir, un regard neuf de technologues sur la traditionnelle bonneterie.

Leur innovation majeure se trouve au niveau de la logistique des produits finis, qui est devenue le ressort de compétitivité de l'entreprise. Mais leur entrepôt modèle n'aurait pas vu le jour si le sort ne s'était, dans un premier temps, acharné sur l'usine. En décembre 2000, l'entreprise, située au bord de l'Odet, se trouve totalement inondée. « Alors, on a reconstruit. Plus haut, plus grand... Rétrospectivement, cette inondation a été notre vraie chance », relate Jean-Guy Le Floc'h. Car à des locaux obsolètes et labyrinthiques va succéder une usine modèle dotée d'un entrepôt à convoyeurs de 9 mètres de hauteur sur trois niveaux, contenant 4 000 points de stock, capable de traiter sept à huit millions d'articles à l'année... et d'acheminer un colis toutes les 10 secondes.

Associer traditions et high-tech

Épaulés par trois ingénieristes de la logistique, les deux dirigeants ont tout simplement "réinventé La Redoute", avec un système d'expédition proche de la vente par correspondance. Ce qui leur permet de multiplier les points de vente : un chiffre record de 3 000, dont quinze boutiques en propre. Jean-Guy Le Floc'h souligne : « C'est cet atout logistique qui nous a valu de remporter l'appel d'offres international de La Poste. Ici, nous avons proposé une technique originale de distribution. Chaque postier est livré à domicile, à l'heure qu'il le souhaite. »

À cette fin, Armor-Lux a proposé à des ouvrières de se reconvertir dans le "phoning". Avec une formation de six mois. « Il faut bien reconnaître que le travail des opératrices est ingrat et terriblement répétitif. De façon générale, nous favorisons la polyvalence qui, au final, est un gage de productivité pour l'entreprise et d'amélioration du travail. »

Autre solution prônée par l'entreprise : rester intégrée. « Nous recevons du fil que nous tricotons, teignons, découpons, cousons. On évite ainsi les coûts d'intermédiaires et, surtout, on maîtrise de bout en bout la qualité. De plus, nous avons la capacité d'automatiser tout ce qui peut l'être. » Car la qualité de traitement comme de finition demeure l'alpha et l'oméga de la marque aux rayures blanches et bleues, avec des bains de teinture qui prennent six heures contre deux généralement. En bref, fidélité aux traditions plus... 7 millions d'euros d'investissement high-tech !

Fait remarquable, la marque Dim, qui appartient à la multinationale Sara Lee, se retrouve sur plusieurs points avec la PME de Quimper. En particulier sur l'idée de contrebalancer le surcoût de la main d'oeuvre française par une approche technologique.

Chez Armor-Lux, c'est la logistique. Chez Dim, c'est l'automatisation des procédés. Ainsi, Daniel Marie, directeur industriel de la division "Body Apparel" de Sara Lee établit le distinguo : « Pour des opérations de coupé-cousu, la France n'est plus dans la course, sauf dans le grand luxe. En revanche, dès que l'on peut automatiser, et c'est le cas sur des produits "technologiques", une usine hexagonale reste compétitive, comme notre usine d'Autun [Saône-et-Loire, 1 200 personnes]. »

ARMOR-LUX

Pulls marins - 60 % de la production à Quimper (Finistère), les 40 % restants, au Maghreb - 400 personnes - 400 000 articles fabriqués annuellement - 50 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2003 Fabrication intégrée et logistique hors pair

SMOBY MAJORETTE

Jouets - 50 % de la production à Lavans-Lès-Saint-Claude (Jura) - 2 200 personnes - 285 millions d'euros de chiffre d'affaires Innovation et transfert de technologies

MÉCANIQUE AÉRONAUTIQUE PYRÉNÉENNE

Sous-traitance mécanique - 100 % de la production à Pau (Pyrénées-Atlantiques) - 160 personnes - 14 millions d'euros de chiffre d'affaires Planification en temps réel

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