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COMMENT DANFOSS A FAIT FONDRE SES STOCKS

Mirel Scherer
- Les deux usines lyonnaises du groupe danois ont adopté le savant mélange de production au plus juste et de gestion de la demande. Un véritable cas d'école.

C'est à un véritable voyage au pays du bon sens auquel sont invités tous ceux qui recherchent un modèle d'organisation industrielle efficace. La destination ? Reyrieux (Ain) et Anse (Rhône), deux petites villes situées à une trentaine de kilomètres de Lyon où est installé Danfoss Commercial Compressors (DCC), le nom que porte Danfoss Maneurop depuis février 2003. Ils y découvriront comment la filiale du groupe danois met en oeuvre, depuis quatre ans, dans ses deux usines de la région, une démarche qui marie astucieusement supply chain management et lean production (production au plus juste).

Ces unités de production fabriquent des compresseurs à pistons, des compresseurs scroll et des groupes de condensation. Elles ont été remodelées de fond en comble avec un changement de l'implantation physique des moyens de production pour répondre à des objectifs majeurs : la réduction des stocks et l'amélioration du service client. Le résultat ? Exemplaire, pour ne pas dire impressionnant. La rigueur règne dans les deux usines, dont le fonctionnement semble réglé comme une horloge : les flux de production sont frappés par le sceau de la logique, les stocks sont minimes, les en-cours sont réduits à la portion congrue, le souci de qualité est omniprésent, la communication visuelle permet un contrôle en temps réel des indicateurs clés, la maintenance des équipements n'attend pas toujours l'intervention des équipes spécialisées, chacun des employés sait clairement ses possibilités d'évolution... Un exploit !

Une planification Kanban efficace

Mais attention, une telle excellence industrielle est l'aboutissement d'un long travail qui ne ressemble en rien à une partie de plaisir et qui est d'ailleurs loin d'être fini.

Vice-président des opérations globales, Didier Pradeilles est un transfuge de l'automobile. Arrivé en 1998 chez DCC, il supervise depuis janvier 2005, les usines françaises, américaine et chinoise. « J'ai trouvé une culture industrielle assez pauvre et une organisation établie sur des stocks omniprésents », se rappelle-t-il. Une fabrication basée sur des stocks accumulés à l'avance, une structure hiérarchique complexe, un management principalement technique et sans indicateurs, des coûts de non-qualité très importants, une organisation très taylorienne... les handicaps ne manquaient pas en 2001 quand le projet a été lancé. « Nous pensions, comme d'autres entreprises, qu'il suffisait d'améliorer ici ou là notre organisation industrielle pour mieux satisfaire nos clients, poursuit l'expert. Nous anticipions peu et nos problèmes de capacité entraînaient souvent des stocks faramineux. » Un petit exercice arithmétique sur le cycle de fabrication des cloches nécessaires à la fabrication des compresseurs à pistons le prouve. Autrefois, pendant deux semaines, l'usine de Reyrieux fabriquait les cloches pour les compresseurs à un piston, s'ensuivait pendant deux semaines celle de cloches pour les compresseurs à deux pistons et, enfin, pendant quatre semaines la fabrication des cloches pour les compresseurs à quatre cylindres. Résultat : sept semaines de stock !

Aujourd'hui, toutes ces familles de produits sont fabriquées dans la journée avec un stock de deux à trois jours seulement associant des changements de séries rapides à une planification au Kanban et un pilotage sans intervention du service logistique. Le stock de produits finis n'est lui que de cinq à sept jours. Un miracle ? Non, ce résultat n'est pas l'effet d'une baguette magique, mais l'introduction d'outils et de procédures de travail qui ont déjà fait leurs preuves dans l'industrie automobile.

Déterminer l'intervalle de production

Ainsi, appelé à la rescousse, Bill Belt, président du cabinet éponyme et gourou de l'organisation industrielle, a recommandé d'emblée un changement radical d'approche. Et conseillé l'adoption d'une technique "magique" : le EPE I ou every part every... interval. Autrement dit : comment trouver l'intervalle économique minimal entre deux productions de la même référence. « Nous nous sommes rendus compte ensemble que seule une amélioration globale de notre manière de fonctionner pourrait éliminer les handicaps, confirme Didier Pradeilles. Notre programme s'est, en conséquence, articulé autour de trois objectifs : la mise en place d'une vision transversale de la production, l'amélioration continue du processus et la création de valeur. »

Un projet de supply chain management assaisonné de lean production est ainsi lancé dans les deux usines, une démarche pilotée, comme il se doit, par un comité dédié, fortement soutenu par la direction et qui a impliqué tous les employés dont la formation n'a pas été négligée. Avec les mêmes objectifs pour les deux usines, malgré leurs spécificités : faire fondre les stocks, améliorer la qualité, réduire les coûts de fabrication. Destinée à fabriquer les compresseurs à pistons, l'usine de Reyrieux, fortement intégrée, met en oeuvre toute une série de procédés techniques. « L'usine fournit un marché mondial mature, celui de la réfrigération et des distributeurs, caractérisé par sa forte saisonnalité, avec des ventes qui varient entre 900 et 1 500 compresseurs par jour », explique Olivier Lombard, directeur de la production des deux usines. La technologie mise en oeuvre est éprouvée et la fabrication s'effectue sur plusieurs lignes d'usinage (cloches, vilebrequins...) qui convergent vers les postes de montage. « Une production très intégrée qui nécessite une rationalisation forte de l'organisation », explique Olivier Lombard. Le projet était donc bien venu pour mieux exploiter la capacité de l'usine.

Changement de décor pour l'usine d'Anse. Située à quelques kilomètres de Reyrieux, celle-ci produit, sur une licence acquise en 1996, des compresseurs scroll pour les fabricants de systèmes d'air conditionné notamment. « C'est une activité à forte croissance, dont les coûts d'investissement sont importants et dont la saisonnalité est moins forte que celle de compresseurs à pistons, car l'usine scroll souffrait d'une insuffisance chronique de capacité », indique le spécialiste. La gestion de la capacité pour faire face à la demande est, dans ce cas aussi, un élément critique. L'usine d'Anse fabrique certaines pièces sur place mais fait appel aussi à des sous-traitants qui ont joué le jeu du juste-à-temps. « Nous avons des commandes à deux semaines fermes, des prévisions sur seize semaines et nous fonctionnons en Kanban direct avec certains fournisseurs, proches de l'usine », précise le directeur de la production.

Cartographier les flux et réduire la taille des lots

Deux usines différentes donc, mais une même démarche d'excellence industrielle. Elle a débuté, après une analyse de besoins des clients, par une scrutation des flux de création de valeur, une opération effectuée sous l'oeil impitoyable du cabinet Bill Belt. « La cartographie des flux nous a permis d'analyser tous les temps et de prouver la faisabilité du passage à une production sans stock », insiste Didier Pradeilles. Bien sûr, quelques problèmes ont été rencontrés, comme partout quand il s'agit d'un tel bouleversement. Certains fournisseurs ou employés ont d'abord critiqué le changement d'organisation et de modes de livraison, cherchant mille raisons de résister à ces évolutions... avant de se rendre à l'évidence du bon sens et de s'aligner sur l'avis de Bill Belt. « Tant que le montage final produit chaque jour tous les modèles de compresseurs, les maillons de la chaîne logistique en amont doivent apprendre à produire et livrer tous les composants requis au même rythme », tranche l'expert. Moyennant quoi, les avantages sont aussi sensibles pour le fabricant que pour le client : réduction de la taille des lots, des stocks, des en-cours, flexibilité...

D'autres actions ont complété la cartographie pour assurer le bouclage du projet de lean production : tirer les flux, résoudre les problèmes, perfectionner le nouveau mode de production mis en oeuvre... Facile à dire. Difficile à faire. Car il a fallu réaliser une analyse ergonomique de chaque poste (avec un outil maison), déployer la démarche de maintenance productive totale, peaufiner l'affichage de tous les éléments d'information concernant l'avancement de la production... Une salle d'information a fait ainsi son apparition dans chacune des usines, un lieu de réunion matinale (avec tous les participants debout pour qu'elle soit la plus courte possible !) pour relever les problèmes qui seront traités dans la journée mais aussi d'information permanente. Dans l'usine de Reyrieux, un secteur de stocks minimum et maximum permet maintenant à l'atelier d'usinage de savoir, en un seul coup d'oeil, la quantité qu'il doit fabriquer.

Partout la chasse aux gaspillages ne connaît aucun répit et va dans le moindre détail. Coeur du système de production dans l'usine d'Anse, l'atelier d'usinage qui fabrique, 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7, les pièces de formes complexes en fonte pour les scrolls en est un exemple. Pionnier dans le domaine de l'usinage à grande vitesse (UGV) avec une machine Ex-Cell O installée il y a quelques années, il constitue un pôle d'expertise dans ce domaine grâce à ses cinq cellules flexibles. Dont la dernière, arrivée récemment, comporte deux centres d'usinage Heller qui affichent des vitesses de broche de 40 000 tr/min. À côté de chaque machine, des supports maison ont été conçus pour n'accueillir qu'un nombre défini de pièces brutes. Objectif : réduire les en-cours.

Diminuer le nombre de pannes

Autre exemple : un centre d'usinage a été pris comme base pour les opérations de maintenance productive totale (TPM). « Nous avons remplacé certains capots en tôle par du Plexiglas ce qui facilite l'observation des incidents, comme les fuites d'huile par exemple », explique Jean-Luc Margand, responsable de l'unité de production d'Anse. Le nombre de pannes mensuelles a été ainsi réduit de onze à deux seulement. Tous ces efforts ont permis à l'atelier de passer de 339 à 475 compresseurs fabriqués quotidiennement par 48 personnes au lieu de 54, et avec des en-cours divisés par deux en valeur, à 300 000 euros... Le taux de rendement synthétique a fait, lui aussi, un bond de 55 à 70 % et le cycle de production a été divisé par deux, ce qui permet de faire face à la croissance de la demande qui concerne les compresseurs scroll, d'environ 20 % par an.

Intégrées désormais dans un réseau d'opérations global avec les usines américaine et chinoise, les deux unités françaises n'ont pas cependant fini leur travail d'excellence industrielle. Tout d'abord parce qu'il faut déployer dans tous les coins et recoins de deux usines les bonnes procédures mises en oeuvre et... ne pas s'endormir sur ses lauriers. Ensuite parce que l'innovation est permanente et le système de production doit être prêt à l'intégrer. « Les futurs compresseurs seront moins polluants et plus efficaces énergétiquement », confirme Didier Pradeilles. Comment ? Grâce sans doute aux solutions mécatroniques que les équipes de R&D, dont certaines se trouvent à Reyrieux, mettront en oeuvre. « Ces avancées technologiques imposeront sans doute des nouvelles méthodes de travail », conclut le responsable.

Le progrès industriel ne s'arrête jamais chez Danfoss Commercial Compressors...

L'ENTREPRISE

Danfoss Commercial Compressors - 2 usines en France : - Reyrieux (Ain) (350 000 compresseurs à pistons/an) - Anse (Rhône) (130 000 compresseurs scroll/an) - 1 usine aux États-Unis - 1 usine en Chine - 214 millions d'euros de chiffre d'affaires en 2004 - 1 200 employés - 470 000 produits fabriqués en 2004

QUATRE ANS D'EFFORTS POUR PRODUIRE À LA COMMANDE

Les grandes étapes - Création d'un plan industriel et commercial pour équilibrer la demande et la capacité. - cartographie de tous les flux pour identifier la valeur ajoutée de chaque maillon, les temps, les stocks. - Analyse ergonomique de chaque poste. - Remplacement du lot économique classique par l'intervalle de production. - Renforcement de la maintenance préventive avec l'objectif de passer à la TPM (maintenance productive totale). - Mise en place d'une communication visuelle.

Les résultats - production à la commande, pratiquement sans stock et sans en-cours (plus de 100 Kanban en fonctionnement). - Visibilité en temps réel de l'état de la production. - Diminution drastique des coûts de non-qualité (- 50 % en trois ans à Reyrieux et - 40 % à Anse). - taux de rendement synthétique accru (70 %, contre 55 % auparavant). - Implication de l'ensemble des acteurs (travail en groupe, information mensuelle, réunion du matin, évolutions individualisées...)

ON PRODUIT

dans les deux usines françaises de 900 à 1 500 compresseurs à pistons et de 400 à 500 compresseurs scroll par jour. Des produits destinés à la réfrigération et à l'air conditionné.

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