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CODÉVELOPPEMENT : LES LEÇONS DU TERRAIN

PAR MARC PERAN

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CODÉVELOPPEMENT : LES LEÇONS DU TERRAIN

- Ancien élève de l'École polytechnique et du California Institute of Technology, Marc Peran, 49 ans, a conduit une cinquantaine de missions d'amélioration de la performance de l'innovation et du développement de produits auprès de clients industriels.

© D.R.

L'importance de la conception collaborative n'est plus à démontrer. L'expérience prouve qu'à condition de bien en fixer les règles, cette approche est ouverte au plus grand nombre.

Conception collaborative, codéveloppement, entreprise étendue... les termes ne manquent pas pour aborder une évidence : les enjeux à travailler de façon plus intégrée entre donneurs d'ordres et fournisseurs dans le cadre des développements de produits sont très élevés. Il ne s'agit pas ici de théoriser sur le sujet mais de s'appuyer sur plusieurs expériences vécues pour dégager quelques constats et règles de base utiles.

1. Des résultats à court terme

Si les bénéfices de ces coopérations ne se limitent pas à la seule réduction des coûts, il faut souligner que toutes les expériences que nous avons accompagnées ont dégagé des gains considérables : de 20 à 50 % des coûts de fabrication. Cela s'explique par le changement de posture des acteurs qui permet d'aborder de façon directe et exhaustive des questions basiques, allant du besoin fonctionnel de l'utilisateur final jusqu'aux contraintes du process industriel du fournisseur-partenaire.

2. Pas seulement pour les grands donneurs d'ordres

Les PME sous-traitantes ont tort de se montrer réticentes vis-à-vis de ce type d'approche. Une attitude volontariste face à une demande d'un donneur d'ordres, présente plusieurs avantages : fidélisation des clients, développement d'une image et d'une culture d'innovateur. À l'inverse, s'y refuser conduira souvent à un repli vers la réduction des coûts de main d'oeuvre directe comme levier unique de compétitivité, avec les limites que cela signifie dans les marchés mondialisés.

Une attitude proactive de coconception concerne aussi bien une PME de sous-traitance mécanique face à un grand groupe qu'un fournisseur d'emballage, souvent traité par les achats dans le segment "commodité", vis-à-vis de ses clients industriels.

3. Ne pas négliger les freins internes

Si une certaine défiance peut exister de la part du management du client ou du fournisseur, on trouvera également des réticences face à un nouveau partage des rôles entre les métiers de chacun des partenaires : fonction achats et bureaux d'études du donneur d'ordres, fonction commerciale et technico-industrielle du sous-traitant. Leurs objectifs et modes de fonctionnement s'en trouvent nécessairement modifiés, des rivalités apparaissent. À terme, les rôles respectifs de ces fonctions seront largement remodelés, dans une perspective de premières opérations pilotes, c'est une attention quotidienne du management qui évitera les blocages.

4. Transparence : jusqu'où aller ?

Il s'agit d'un point sensible : que dévoiler de ses technologies et savoir-faire clés, de ses structures de coûts... ?

Les solutions de maîtrise de ces risques sont à chercher dans les outils de propriété intellectuelle, cobrevetage par exemple, dans des clauses contractuelles fixant les engagements réciproques (niveaux d'objectif visés, règles de partage, de confidentialité, durées et volumes de fabrications garanties.)

5. Un temps pour chaque chose

Les leviers de mise en concurrence et de négociation pure existent toujours et s'inscrivent naturellement dans une situation de rapports de force. Il convient de les articuler de façon cohérente avec la démarche de conception collaborative et d'énoncer clairement des règles du jeu.

Le mélange des genres (créativité et négociation dans une même réunion par exemple) est préjudiciable et le process de travail doit être conçu pour ménager des plages où les questions seront réellement abordées dans une logique d'entreprise étendue, autrement dit pour faire mûrir les fruits de la collaboration avant d'en partager la récolte.

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