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CO-INNOVER ? SALUTAIRE, MAIS PAS SI SIMPLE...

Co-innover dans les partenariats clients-fournisseurs n'a rien d'évident et exige, en particulier, de chacun des partenaires un important travail de réflexion sur ses comportements.

«Nos équipes techniques disent qu'elles veulent co-innover en partenariat avec certains de nos fournisseurs. C'est bien joli, mais il faudrait d'abord qu'on commence à se comporter différemment avec eux. Comment peut-on espérer innover ensemble, c'est-à-dire générer des idées, tâtonner, rencontrer inévitablement des problèmes et proposer alors des solutions créatives en confiance, si le fournisseur continue sur ces projets d'innovation à être traité comme il l'est dans nos relations industrielles classiques où nous le pressurons sur les prix, sur la qualité et les délais, en lui imposant nos conditions de grand donneur d'ordres ! »

Ce patron technique d'un grand constructeur d'automobiles européen n'a pas tort. Si l'on veut co-innover avec ses fournisseurs (et symétriquement avec ses clients) l'une des premières difficultés est celle de l'état d'esprit et du comportement des acteurs parties prenantes. Reconnaissons que les habitudes prises au travers du quotidien des relations clients-fournisseurs ne facilitent pas toujours les choses.

Naturellement, le fournisseur est intéressé à innover avec et pour son client, car il y voit un moyen de conforter sa position chez son grand compte, mais il est aussi amené à être prudent tant sont importants le poids et le pouvoir du donneur d'ordres - l'expression "donneur d'ordres" ne traduit-elle pas déjà une partie du problème ?.

Une affaire d'attitudes et de comportement

De son côté, le client est intéressé par des contributions susceptibles d'élargir les sources d'idées et ses propres capacités de créativité, d'exploration et de conduite de projets d'innovation. Mais il veut aussi s'assurer la maîtrise des résultats du processus d'innovation ; et on peut le comprendre. Si l'innovation est une arme stratégique face à ses concurrents, il est logique de vouloir s'en approprier le contrôle, quitte à en partager les fruits avec ses partenaires de co-innovation. Mais c'est là que les vieux démons peuvent resurgir : s'assurer le contrôle des résultats de l'innovation est une chose, vouloir dominer le processus de travail en commun en est une autre.

Une démarche d'innovation suppose de l'ouverture d'esprit, des capacités d'écoute, l'acceptation des remises en cause croisées et du débat, la gestion positive des désaccords, l'exploration d'alternatives, la bonne foi et la confiance dans la bonne volonté de chacun des acteurs de parvenir à la meilleure solution, même si celle qui est retenue n'est pas celle qu'on avait soi-même proposée et soutenue, etc. Il ne s'agit pas de faire plier l'autre, de gagner contre son partenaire, il s'agit de concevoir, de développer, de proposer, de convaincre et de réussir ensemble. On mesure ainsi combien tout cela est éloigné des logiques de domination, de préséance, de soumission par la contrainte, sans parler d'arrogance et de méfiance érigées en règle de comportement. Car c'est bien de comportement dont il s'agit.

Bien sûr, il n'est pas question ici de prôner un quelconque angélisme. L'innovation sert la stratégie. Et la stratégie est affaire d'intérêt, de position concurrentielle et, in fine, de performance renforcée. Mais l'intérêt bien compris de chacun suppose de savoir se comporter pour co-innover. Cela passe par une prise de conscience et un travail sur soi-même, sur son organisation, sur le rôle des achats dans le dialogue avec les fournisseurs. Pas évident, mais très salutaire.

« IL NE S'AGIT PAS DE FAIRE PLIER L'AUTRE MAIS DE CONCEVOIR, DE DÉVELOPPER ET DE RÉUSSIR ENSEMBLE. »

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