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Chez Netflix, l’innovation est tout sauf une "House of cards"

Muriel de Véricourt

Mis à jour le 18/09/2014 à 08h12

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Chez Netflix, l’innovation est tout sauf une

La série House of Cards a été conçue en analysant, via un algorithme développé par Netflix, les comportements et les goûts des abonnés.

Disponible en France depuis le 15 septembre, le service de vidéo à la demande en streaming Netflix a  déjà séduit plus de 50 millions d’abonnés dans le monde, et affiche un chiffre d’affaires de cinq milliards de dollars. Un succès qui doit tout à l’innovation. Forte de ses 1 000 ingénieurs R&D, la firme de Los Gatos fait tout pour conserver son avance technologique.

L’empire Netflix n’a rien du château de cartes. Aux antipodes de la fragile construction qu’évoque le titre de sa série phare, House of cards, l’édifice du géant américain de la vidéo à la demande sur abonnement est solidement charpenté. Ce qui fait toute sa force, ce n’est pas simplement son modèle économique, original mais facile à copier. Non, la clé de voûte de cette solide bâtisse, c’est l’innovation. Le génie de l’architecte de cette réussite, Reed Hastings, c’est de savoir repérer les mutations de son secteur, pour s’en faire autant d’alliées. En les adoptant, en les accompagnant ou en les provoquant, grâce à la combinaison d’une veille stratégique attentive et d’importants efforts de R&D.

Dès le début, en 1997, son idée de proposer sur abonnement l’envoi par la Poste, sous simple enveloppe, de vidéos en location de durée illimitée, capitalise sur une rupture technologique : l’émergence des DVD. C’est à ce moment-là que l’entrepreneur et son associé de l’époque, Marc Randolph, donnent corps à une idée plus ancienne, mais qui était irréalisable du temps des lourdes et encombrantes cassettes VHS. L’histoire aurait pu s’arrêter là. Après avoir radicalement remis en cause le modèle économique des vidéo-clubs, Netflix aurait pu devenir l’arroseur arrosé... et se voir lui-même dépassé par la disparition des supports physiques. Mais l'histoire ne s'est pas déroulée comme prévu. Au contraire : le groupe californien a opéré une véritable mue, à grand renfort de technologies, en conservant le principe du « all you can eat », mais en misant sur le streaming. Pour convertir les plus rétifs de ses abonnés très attachés au support physique, il leur propose, dans un premier temps, un accès gratuit à la plate-forme. Dont il peaufine sans cesse l’intuitivité, une activité qui occupe encore aujourd’hui plusieurs centaines de personnes sur les quelque mille employés que compte son département R&D basé au siège du groupe, à Los Gatos.

En 2007, Netflix bascule l’ensemble de son offre sur Internet. Un virage qui le place en pole position pour accompagner l’évolution des usages des téléspectateurs, progressivement devenus rétifs aux programmes à horaire fixe depuis qu’ils sont aussi des internautes. Ce changement de comportement, Hastings l’a parfaitement compris. Au point de déployer des moyens conséquents pour l’accompagner et le stimuler, grâce aux big data, qui renforcent la personnalisation du service. Non seulement l’abonné Netflix choisit ce qu’il souhaite regarder, au moment où il le souhaite, mais ses préférences sont soigneusement enregistrées et analysées via un  algorithme capable, ensuite, de lui proposer d’autres contenus susceptibles de lui plaire. Pas moins d’un tiers de l’effectif de R&D du groupe se consacre à cet algorithme, qui est aussi au centre des efforts d’innovation ouverte de Netflix. De spectaculaires concours de R&D avec un million de dollars à la clé pour l’équipe gagnante sont organisés par Netflix.

Et ce n’est pas tout : ce recours aux big data signe aussi la mort de la « ménagère de moins de cinquante ans ». Loin de raisonner sur des profils types, les algorithmes de Netflix décortiquent soigneusement les données pour orienter le choix des programmes dont la société cherche à acquérir les droits et même ceux qu’elle porte sur les fonts baptismaux, comme House of cards. Fort de tous ces atouts, le groupe, qui a déjà conquis plus de 50 millions d’abonnés dans 40 pays et réalise un chiffre d’affaires de 5 millions de dollars, peut légitimement espérer un joli succès dans sa stratégie d’expansion internationale. En jouant à plein…la carte de l’innovation.

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