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Automobile : une filière en marche vers l'excellence

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Paris, le 30 mars. Lors de la 12e journée Qualité-Compétitivité de la FIEV, les équipementiers ont souhaité être intégrés au plus tôt aux démarches pour améliorer le couple qualité - coû

La 12e journée Qualité-Compétitivité de la FIEV (Fédération des industries pour Equipements de Véhicules) a eu lieu le 30 mars dernier au palais de Congrès de Paris. 300 participants ayant payé leur obole pour être présent, ont fourni la preuve qu'il se passait quelque chose.

Les rapports entre les équipementiers de rang 1 et les constructeurs ne sont pas simples. Néanmoins, ils ont besoin les uns des autres. Armand Batteux, président de la FIEV, a rappelé qu'il y a vingt ans la question était de savoir s'il y aurait encore une industrie automobile française ou s'il resterait un constructeur au-delà de l'an 2000. Nous sommes en 2005, et la France compte toujours deux constructeurs notables.

Le président de Renault, Louis Schweitzer, a été applaudi debout par toute l'assistance, équipementiers compris. Même s'ils déplorent la pression mise sur les coûts, ils apprécient d'avoir toujours des constructeurs nationaux performants à livrer, plutôt que d'avoir à subir le handicap de la disparition de l'un des deux, voire des deux. En fin de journée, Jean-Martin Folz, président de PSA Peugeot-Citroën a aussi eu l'occasion de défendre sa stratégie et de se faire apprécier des partenaires présents.

En tout début de matinée, le langage de la vérité a été continuellement pratiqué. Bernard Chaix, président du commission mixte Qualité-Compétitivité et vice-président et directeur général de Johnson Controls Automotive, s'interrogeait sur le paradoxe suivant : 'Alors que nous disposons d'outils qualité sophistiqués, puissants, exhaustifs, les résultats obtenus sont bien en retrait par rapport à ce que théoriquement ils devraient être'.

Plutôt que de travailler à la sophistication des outils, il est apparu plus urgent de comprendre les raisons de ce hiatus pour apporter de réponses pertinentes et des recommandations faciles à mettre en œuvre. Cet écart entre la réalité et la théorie apparaît particulièrement fort pendant les phases de développement projet, d'une part, et dans le management et la maîtrise des fournisseurs de rang 2 et au-delà, d'autre part.

Six groupes de travail ont planché autour de deux thèmes : 'Bien semer pour bien récolter' et 'La maîtrise de l'exécution : anticiper, piloter, réagir'. Voici quelques idées forces issues de la réflexion de ces groupes.

Dans le difficile équilibre entre coût, délai et qualité, les causes de déséquilibre sont une focalisation excessive sur la rentabilité à court terme et la prise en compte insuffisante du coût réel et des conséquences de la non-qualité. La réduction des délais de développement engendre des coûts de non-qualité liés à une sous-estimation des risques et aux modifications nombreuses et tardives.

En outre les innovations sont insuffisamment validées. Au Japon, les innovations subissent un contrôle qualité-fiabilité extrêmement rigoureux et sont d'abord appliquées sur des marchés de niche. En France, la recherche de rentabilité entraîne des délocalisations non maîtrisées qui se répercutent sur la qualité globale. Le déficit de dialogue est à l'origine d'un manque de robustesse du cahier des charges tandis que l'expérience et la compétence des chefs de projets n'est pas assez prise en considération.

Heureusement, on constate chez les constructeurs une procédure de sélection des fournisseurs intégrant davantage la qualité, la prise en compte des objectifs qualité dans les évaluations individuelles des acheteurs, chefs de projets… et l'introduction d'une part variable du salaire liée aux objectifs qualité. Chez les équipementiers l'organisation projet transversale intègre davantage la qualité, néanmoins la maîtrise de la qualité chez les fournisseurs de rang 2 doit être développée et intensifiée.

Parmi les préconisations figurent l'anticipation très en amont du rééquilibrage qualité - coût - délais, une meilleure maîtrise de l'exécution dans toute la filière, notamment en renforçant la coordination du développement entre fournisseurs de rangs différents, en exploitant plus efficacement les outils existants, en développant le Benchmarking et en valorisant davantage les engagements qualité.

Deux étapes sont apparues comme incontournables : la mobilisation du management et le passage à une qualité opérationnelle et non-bureaucratique.

Un autre atelier s'est mobilisé pour la mise en place de véritables chefs de projets et un troisième sur la gestion des aléas et des crises en projet. Il est apparu qu'une bonne détection des signaux faibles et des signes précurseurs ainsi que des aléas bien traités devaient limiter la survenue de crises.

Pour mieux prévenir et gérer les crises, il est bon de systématiser la communication par les constructeurs à leurs fournisseurs des cibles qualité et des résultats venant du suivi et d'analyses du réseau. Il faut mettre en regard les données en clientèle les informations détenues par les fournisseurs, mais aussi définir conjointement et partager des objectifs de réactivité en fonction de la gravité des défauts en clientèle, structurer le suivi et la communication des signes précurseurs de crise.

 Par ailleurs, il faut aussi déployer un processus d'analyses conjointes dans le réseau, appliquer un processus de prévention et de gestion des crises qualité et enfin déployer ces principes à toute la chaîne des fournisseurs.

'Vaste programme', aurait dit le Général. Mais programme auquel on ne saurait se soustraire. Il y aura donc encore des journées Qualité-Compétitivité pour continuer à progresser dans la filière automobile.

François-Xavier Lenoir

Pour en savoir plus
-- www.fiev.fr
- www.resauto.com

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