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ALSTOM TRANSPORT STANDARDISE SES ATELIERS

Thomas Blosseville

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La libéralisation du marché ferroviaire aiguille le constructeur français vers l'optimisation et l'homogénéisation de ses processus de production. Depuis janvier, toutes ses usines sont concernées.

Voici un propos entendu récemment chez Alstom Transport : « Par son association de métros, de RER et de trains, le réseau ferré d'Ile-de-France est unique au monde. Il est aussi incroyablement saturé ! » Renouvel-lement du matériel sur le RER A, automatisation de la ligne 1 du métro... L'industriel français lorgne certes sur les possibilités de débouchés dans le ferroviaire francilien. Mais il doit surtout se faire à l'idée que ce marché phare n'est plus sa chasse gardée. En 2006, le renouvellement des trains de banlieue avait été attribué au canadien Bombardier. Une claque pour le constructeur français, confronté à la réalité d'un marché ferroviaire plus ouvert que jamais avec la libéralisation du transport de fret, puis de passagers. Mais aujourd'hui, Alstom Transport est armé pour répondre à ces défis. Depuis janvier, il a généralisé, dans ses usines du monde entier, le principe d'amélioration continue des processus.

Bombardier et Siemens, sérieux concurrents

Le challenge est à la hauteur des changements du secteur. « Avant, nous profitions d'une relation privilégiée avec nos clients historiques, la RATP et la SNCF. C'est terminé », prévient Thierry Best, le vice-président d'Alstom Transport. Plus que jamais, le fabricant tricolore affronte la concurrence de Bombardier, de l'allemand Siemens... en attendant les constructeurs chinois ? Et la lutte est engagée à l'international : la croissance démographique, l'urbanisation et l'industrialisation galopantes des pays émergents les font reprendre leurs investissements dans le ferroviaire. Alstom Transport cible le Brésil, la Russie, l'Inde et la Chine. C'est désormais là qu'il faut se positionner et la stratégie industrielle doit en tenir compte : « Tandis que nous spécialisons notre activité européenne sur la valeur ajoutée, comme la conception, la validation et l'intégration, nous avons tout intérêt à disposer aussi d'usines à coûts réduits dans les pays émergents », confirme Thierry Best. Les processus de fabrication de celles-ci devant offrir les mêmes garanties qu'en Europe, Alstom Transport a opté pour une homogénéisation de ses modèles de production.

Un autre facteur a joué. De plus en plus d'opérateurs ferroviaires privés (comme Veolia Transport) se développent. Or, si les acteurs traditionnels comme la SNCF possédaient leurs propres services d'ingénierie, les nouveaux clients d'Alstom Transport s'avèrent beaucoup moins interventionnistes dans la conception. Là où il comprenait 3 000 pages, le cahier des charges peut aujourd'hui n'en faire qu'une quinzaine, se limitant au nombre de trains, à leur design intérieur et à leurs conditions de circulation (telle vitesse sur telle distance).

L'industrie automobile comme modèle

Sur le plan technologique, la situation est loin d'être anodine, car d'un pays à l'autre, les logiques de conception diffèrent. « A l'origine, les trains allemands sont prévus pour circuler dans un état fédéral, donc pour rouler vite sur seulement quelques dizaines de kilomètres », poursuit Thierry Best. Ce n'est pas la même approche en France, où les TGV doivent rouler rapidement sur de plus longues distances. Le choix des organes de pilotage et le dimensionnement des composants ne sont donc pas les mêmes. Couplé à la mondialisation des marchés, cet essor des opérateurs privés pousse Alstom Transport à concevoir ses trains sous forme de plates-formes communes, sur lesquelles il suffit ensuite d'ajuster, à la commande, le nez, les sièges, la luminosité, le revêtement intérieur... Là encore, une telle stratégie pousse à l'uniformisation des processus de production.

Dans ce contexte de libéralisation, le fabricant français n'est pas resté inactif. Depuis deux ans, il a recruté chaque année plus de 1 000 ingénieurs de production et de conception. Surtout, comme l'a fait Bombardier (voir notre numéro 907, du mois de janvier 2009), Alstom Transport s'est inspiré du modèle de fabrication au plus juste de l'industrie automobile (le lean manufacturing). Pour répondre à la concurrence accrue, le programme Apsys (Alstom production system) lancé en 2004 est, depuis janvier, généralisé dans toutes les usines. Ses fondamentaux sont l'élimination de ce qui n'apporte aucune valeur ajoutée au client, la standardisation des opérations, l'implication des opérateurs sur le terrain, l'amélioration continue et la capitalisation des bonnes pratiques.

« La grande différence avec l'automobile porte sur la cadence de fabrication et la taille des séries », relève Romain Bruniaux, arrivé il y a trois ans de PSA Peugeot Citroën et aujourd'hui directeur du programme Apsys chez Alstom Transport. Ici, les volumes ne se comptent pas en millions de voitures, mais plutôt en centaines de trains. Il faut donc adapter les investissements.

Alstom Transport a identifié sept sources majeures de gaspillage : la surproduction, les retouches, les stocks, les temps d'attente du personnel, les mouvements (problème d'ergonomie), les transports et les étapes inutiles. En réduisant la durée de chaque opération, l'objectif chiffré porte sur une baisse annuelle des coûts de 5 %.

« La mise en place d'Apsys a fonctionné par cycles », constate Romain Bruniaux. Deux années pour prendre en main les outils et les indicateurs de performance (temps passé sur une opération, nombre de défauts relevés, respect du planning...). Deux supplémentaires pour la mise en application et la diffusion de ces pratiques à l'ensemble de l'entreprise. La suite ? La grille de référence va être revue. « Nous devons intégrer des usines plus ou moins avancées et éviter d'avoir un programme à deux vitesses », anticipe Romain Bruniaux.

En permanence, la feuille de route suit la stratégie industrielle du groupe. Si Alstom Transport s'engage dans une politique de développement durable, le tri des déchets par exemple sera intégré dans la grille d'évaluation. Les usines devront alors impérativement mettre en place des procédures adéquates pour espérer une bonne notation.

Les reprises de pièces, les casses et modifications chez le client coûteraient chaque année à Alstom Transport près de 5 % de son chiffre d'affaires, soit l'équivalent de dix rames TGV. Avec le taux de fréquence des accidents, les coûts et les délais, la qualité de fabrication est un des critères d'évaluation. Des audits sont menés tous les six à huit mois. Lors du dernier en date (janvier 2009), l'usine alsacienne de Reichshoffen a obtenu les meilleurs résultats. Avec un investissement de 231 000 euros en 2008 dans le cadre d'Apsys, l'unité a économisé plus de 1 million d'euros et réduit de 12 % sa surface de production nécessaire.

Le secret ? L'implication au quotidien de tous les opérateurs. Ils s'auto-évaluent tous les mois. Et tous les jours, chaque équipe prend cinq minutes pour lister les incidents survenus, du plus bénin (présence d'une flaque d'huile ou d'un courant d'air, manque de vis...) jusqu'aux blessures avec arrêt de travail. Les propositions d'amélioration sont ensuite répertoriées.

Améliorer au quotidien les processus

« Nous nous sentons tous responsables de notre secteur. C'est le but », témoigne un responsable d'atelier sur la chaîne de finition des autorails à grande capacité. Son équipe est fière de montrer comment, grâce à de multiples astuces, elle est aujourd'hui capable de dégager, en moins de cinq minutes, son espace de travail pour faciliter son nettoyage. C'est l'application de la démarche 5S à cinq niveaux : débarrasser, ranger, nettoyer, standardiser, améliorer. La méthode repose sur des solutions simples comme l'ajout de roulettes ou de poignées aux appareils, le remplacement des caisses à outils individuelles par des armoires communes, l'acquisition de bacs amovibles pour la récupération des copeaux...

Chaque risque d'incident doit être anticipé (choc à la tête, coincement, coupure, chute de pièce...), pour être réduit. L'objectif est d'améliorer au quotidien les processus. A Reichshoffen, les gaines étaient livrées dans des caisses en bois, ce qui générait beaucoup de déchets. Désormais, elles sont apportées sur des chariots réutilisables par les fournisseurs. L'usine fonctionne en flux tiré, et non plus poussé : c'est la consommation des pièces qui guide leur réapprovisionnement en bord de chaîne, et non l'inverse. Alstom Transport a ainsi réduit ses stocks de 50 % en trois ans. Pour que la démarche d'amélioration soit la plus efficace possible, une procédure rapide a été mise en place. Face à un problème rencontré, une équipe pluridisciplinaire se réunit à temps plein et, en une semaine, les nouvelles idées sont appliquées.

La crise économique actuelle tend à confirmer Alstom Transport dans sa stratégie. En homogénéisant ses mé-thodes de production, le programme Apsys lui permet de mieux répartir l'activité sur ses différents sites. Mais un gaspillage pouvant en cacher un autre, après la production, le fabricant met actuellement en place une procédure d'uniformisation et d'amélioration continue des bureaux d'études. Avec une certitude : une fois le contrat signé, il ne s'agit plus de faire preuve d'imagination pour trouver le train idéal, mais de concevoir - puis de fabriquer - rapidement celui commandé par le client.

L'ENTREPRISELA DIVISION TRANSPORT D'ALSTOM

- Fabrication de matériel roulant pour le transport ferroviaire depuis la grande vitesse jusqu'à l'urbain (tramways), en passant par les métros, les trains de banlieue, les trains régionaux et les locomotives. - 26 000 salariés. - 25 sites de production, dont huit en France. - 5,5 milliards d'euros de chiffre d'affaires en 2008 (+ 4%), dont 61,7 % en Europe, 16,6 % en Asie/Pacifique et 11 % en Amérique du Nord. - 7,5 milliards d'euros de commandes enregistrées l'an passé (+ 39% par rapport à 2007).

Le déploiement en sept dates clés

Juillet 2004 - Lien de cause à effet ? Alors qu'Alstom vient d'échapper au dépôt de bilan, sa branche transport, construite par croissance externe, engage la rationalisation de ses processus de production. Novembre 2004 - Une centaine d'experts ont répertorié les bonnes pratiques industrielles. Un programme fondé sur l'amélioration continue des flux est prévu pour quinze premiers sites, dont la moitié en France. Janvier 2005 - Place à la pratique ! Le projet démarre concrètement avec la mise en place des premiers outils et le déploiement, dans l'année, sur les sites pilotes. Une vague d'audits confirme son efficacité. Courant 2006 - Les audits se succèdent et les critères de référence sont durcis. Seule la fabrication de composants et de matériels roulants est alors concernée. L'idée germe de former des centres d'excellence. Courant 2007 - Après l'extension du projet à la production des systèmes d'information (matériel de signalisation, communication avec les voyageurs...), la réorganisation passe de 15 à 20 unités. Septembre 2008 - Espagne, Roumanie, Angleterre... Le programme se généralise : il est adapté aux sites de services et de maintenance (pour les matériels Alstom et ceux de la concurrence). Janvier 2009 - L'ensemble des unités de production est aujourd'hui impliqué, soit 27 sites, dans 13 pays. Seules quelques entités dédiées à la maintenance n'ont pas encore franchi le pas.

111 MILLIARDS D'EUROS À L'HORIZON 2016

- C'est le marché mondial du ferroviaire sur lequel lorgne Alstom Transport. Pour le conquérir, l'industriel étend à l'international son programme d'amélioration continue des processus de production. Avec comme priorités > Se structurer en entreprise étendue homogène > Accroître sa présence au Brésil, en Russie, en Inde et en Chine > Renforcer ses capacités en conception > Réduire ses coûts de fabrication de 5 % par an

EN 2009, LES APPELS D'OFFRES TRAVERSENT LES FRONTIÈRES

Ils constituent plus que jamais un terrain d'affrontement des constructeurs ferroviaires : les grands appels d'offres concernent désormais des projets transfrontaliers. Outre celui pour la grande vitesse, destiné à la SNCF et son homologue allemand Deutsche Bahn, l'année 2009 sera marquée par l'attribution de deux grands contrats. L'appel d'offres concernant les « porteurs polyvalents » (électrique ou hybride diesel/électrique), à propos duquel la décision des donneurs d'ordres est attendue pour avril, concerne jusqu'à 1 000 trains (160 km/h), homologués pour la France, l'Allemagne et la Suisse. Celui relatif aux « porteurs hyperdenses », attribué en septembre, porte sur 860 trains (140, 160 et 200 km/h) pour la France, l'Italie, le Luxembourg et la Belgique. Alstom Transport se prépare aussi pour les tramways français : Dijon, Brest, Le Havre, Nice, Nantes, Rennes... Il y a de quoi faire !

DES DÉBOUCHÉS HORS RATP ET SNCF

Gagner de nouveaux marchés (de haut en bas Lausanne, Shanghai et Tunis) passe par le développement de l'activité de maintenance, qui offre de fructueux contrats sur une longue durée.

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