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Aller encore au-delà de notre métier

Propos recueillis par Nadège Aumond Photo : C. Martini

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- La force d'Hutchinson réside dans sa capacité à dépasser son métier premier. L'un des challenges du leader mondial de la transformation des élastomères dans le secteur de l'automobile, de l'industrie et du grand public est, en effet, de pouvoir fournir des systèmes complets, notamment en aéronautique. Plus qu'une affaire de R&D, il s'agit désormais d'une stratégie globale pour l'entreprise.

I. T. : Vos secteurs d'application sont vraiment très étendus. Comment cela se traduit-il en R&D ?

Gilles Argy : Les applications sont très diverses, mais le lien est réel. Si vous prenez des joints, des tuyaux, des gants, des tétines de biberon ou encore des pneumatiques, ils ont tous des caractéristiques liées à l'accommodation de mouvement (souple), à l'étanchéité aux gaz ou aux fluides, à la résistance aux frottements ainsi qu'aux sollicitations mécaniques ou encore à la fatigue.

En conséquence, nos efforts en matière de R&D varient en fonction des secteurs d'application. Le secteur "grand public" (Mapa, Spontex...) est naturellement moins demandeur de R&D sophistiquée que celui de l'industrie. Le premier représente 2 à 3 % de notre chiffre d'affaires. Pour l'aéronautique, cela peut largement dépasser les 10 %. L'automobile, secteur dans lequel nous réalisons 60 % de notre chiffre d'affaires, se situe autour de 5,5 à 6 %.

Notre originalité repose surtout sur notre approche fonctionnelle. « Sachons dépasser nos métiers », c'est le message que je prône depuis plus de vingt ans que je suis à ce poste. Concrètement, cela signifie que nous avons acquis et continuons d'acquérir des compétences dans des domaines connexes à notre métier premier qui est la transformation des élastomères. Nous avons développé, par exemple, nos connaissances en biologie, en acoustique ainsi qu'en électronique.

I. T. : Concrètement, comment êtes-vous organisés ?

G. A. : La R&D est en fait structurée en trois niveaux. Le premier est la R&D Corporate. Le deuxième ce sont les centres de R&D situés dans les activités opérationnelles ; il y a en tout sept activités : cinq sont liées à l'automobile, une à l'aéronautique et à l'industrie, et la dernière au secteur grand public. Au troisième et dernier niveau se trouvent les divisions qui sont rattachées aux activités, une division équivaut à un métier exercé au niveau mondial.

Je rechigne toujours à décrire de manière stricte notre organisation. Je la qualifie aisément de neuronale. Je pense qu'une organisation de R&D ne se définit pas de manière interne, elle doit être constamment en adéquation avec le monde extérieur afin de s'adapter à la demande.

Chaque activité opérationnelle dispose d'une grande autonomie. La R&D Corporate ne contrôle pas tout. Elle se doit de conseiller les activités, de les aider, mais pas de diriger leurs recherches. Avant tout, son rôle est de prendre en charge ce qui est nouveau, difficile, compliqué, risqué ou coûteux. L'un de ses atouts est la nature de son budget. Il correspond à un pourcentage du chiffre d'affaires, fixé annuellement par la direction générale, de chaque activité opérationnelle. C'est très important car je ne passe pas mon temps à convaincre mes collègues opérationnels de me donner de l'argent, ils paient automatiquement leur contribution. En retour, ils ont bien sûr le droit de demander - et ils ne s'en privent pas puisque, cette année, j'ai eu 300 propositions de projets ! Un tel système est très souple. Nous pouvons ainsi privilégier pendant quelques années des secteurs stratégiquement plus importants.

Une quarantaine de programmes sont réalisés en partenariat entre la R&D Corporate et les activités. Dans ce cas, la règle est simple : chacun paie ce qu'il fait chez lui. Au début, la R&D Corporate est plus active, puis, au fur et à mesure, le transfert s'effectue vers "l'activité" qui prend en charge le prototype, les essais, etc., jusqu'à l'industrialisation finale.

À côté des projets communs, nous menons des études en avance de phase, telles que l'étude des nanotubes de carbone, la formulation de nouvelles familles de matériaux (élastomères thermoplastiques, alliages thermoplastiques...) ou encore de logiciels de calcul.

La R&D Corporate dispose en propre d'un centre de recherche qui compte environ 170 personnes, dont un tiers est affecté au pôle matériaux. On trouve aussi un pôle calcul scientifique, et nous avons, dans ce domaine, des compétences uniques, notamment en matière de simulation des matériaux non linéaires. Nous disposons également d'équipements dont la puissance de calcul dépasse 0,6 téraflop, ce qui en fait l'un des plus importants de l'industrie française. Il est à disposition de dix-huit de nos sites dans le monde. Ensuite, on trouve un pôle conception de nouveaux produits et, enfin, un pôle procédé qui travaille, entre autres, sur les plasmas froids.

I. T. : Quels sont les principaux verrous technologiques que cherche à lever Hutchinson ?

G. A. : Un des casse-tête les plus importants est de prédire la durée de vie des objets en élastomère. Nous avons bien usé sept ou huit thèses sur ce sujet, mais je crois pouvoir dire que, grâce à une très longue collaboration avec l'École des mines de Paris et le Conservatoire national des arts et métiers, nous sommes en passe de le lever.

Un autre sujet qui nous préoccupe très fortement, c'est l'assemblage de matériaux de nature différente. La question qui se pose est : que se passe-t-il à l'interface d'un élastomère et d'une fibre de verre ou d'une surface métallique ? Quelles liaisons sont en jeu ? C'est de la physico-chimie des interfaces. Ces phénomènes sont très complexes. Nous avons encore beaucoup à apprendre de ce côté. -

LES CHIFFRES CLÉSLA R&D CHEZ HUTCHINSON

- 1 850 personnes imputées aux budgets de la R&D - 143 millions d'euros investis en 2005, soit 5,1 % du chiffre d'affaires (en hausse constante depuis plusieurs années) - 50 brevets en premier dépôt en moyenne par an

RENCONTRE AVEC GILLES ARGY

DIRECTEUR DE LA R&D D'HUTCHINSON

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