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Actaris métamorphosé par le Kaizen

Youssef Belgnaoui

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- En s'appuyant sur les principes du Kaizen, le site de fabrication de compteurs d'eau et de chaleur d'Actaris de Mâcon a fait exploser sa productivité tout en réduisant la fatigue des opérateurs.

En 2001, Schlumberger cède sa division de système de comptage d'eau, de gaz, d'électricité et de chaleur. La nouvelle entreprise, baptisée Actaris, ne peut plus compter sur le soutien financier de sa puissante maison mère. Dans le même temps, le marché des équipements de comptage se contracte et les marges diminuent. Les nouveaux actionnaires fixent donc comme objectif d'améliorer la capacité bénéficiaire de l'entreprise, d'augmenter le revenu et d'optimiser le Working Capital. Bref, une réorganisation de la production s'impose.

La chasse au "Muda"

Sur le site industriel de Mâcon (Saône-et-Loire) qui produit des compteurs d'eau et de chaleur haut de gamme, cela doit se traduire par des gains de productivité, la réduction des délais de livraison et la diminution des stocks. « Sur le marché nos produits étaient reconnus pour leur qualité et leur longévité. Parmi les fabricants de compteurs, notre usine était l'une des plus belles, mais au regard de ce qui se faisait sur les autres secteurs industriels nous devions progresser », indique Hervé Brochette, directeur industriel d'Actaris. L'entreprise a donc fait appel au Kaizen Institute pour l'assister dans sa démarche de progrès par la mise en oeuvre du système japonais d'amélioration continue. « La démarche Kaizen nous a séduits car il s'agit d'une pratique de bon sens. Elle est donc facile à faire comprendre, à mettre en place et à maintenir », souligne-t-il. Elle consiste à mettre en évidence, à tous les stades du processus, ce qui représente une valeur ajoutée pour le client. Tout le reste c'est... du "Muda" (gaspillage en japonais) qu'il faut traquer et éliminer.

La chasse au Muda a donc été lancée. Mais prudent, Actaris a préféré tout d'abord en restreindre le territoire à une seule partie de la production. L'encadrement a été formé par le Kaizen Institute. Un premier chantier Kaizen a démarré en douceur, sans informer l'ensemble du personnel. Puis, la majorité des employés de l'usine ont eu des échos favorables de la nouvelle méthode d'amélioration mise en place. Ce qui a suscité l'envie de tous d'y participer et a entraîné l'ouverture d'autres chantiers.

La mise en oeuvre de la démarche Kaizen a progressivement métamorphosé l'organisation de la production. « Comme nous disposions de la place sur le site, nous avons eu tendance au fil des ans à nous étendre. Grâce au Kaizen, nous nous sommes rendus compte que c'était préjudiciable à l'efficacité », note Hervé Brochette. Ainsi, avant l'ouverture de la fameuse chasse au Muda, les lignes de production s'étendaient sur plus de cent mètres. Un convoyeur à rouleau central conduisait les sous-ensembles et les compteurs en cours de fabrication vers les postes d'assemblage, d'étalonnage, de marquage et d'emballage. Sur les convoyeurs installés en dérivation de la ligne principale s'accumulaient les en-cours. Le chantier Kaizen achevé, toute la ligne tient sur une surface de huit mètres carrés ! Les trois postes (assemblage, étalonnage, marquage et préparation à l'expédition) sont rassemblés en un seul îlot.

L'amélioration considérable de l'ergonomie des différents postes de travail a permis de déconnecter quantités produites et fatigue. Les opérateurs ne sont plus chargés de l'approvisionnement des pièces. La fonction d'approvisionneur a été créée. Celui-ci va chercher les pièces nécessaires dans les magasins pour alimenter les différents postes de fabrication. Des systèmes gravitaires astucieux et ergonomiques acheminent les pièces en face de l'opérateur. Celui-ci peut les saisir sans se retourner ni se déplacer.

L'augmentation de la production de 30 à 40 %, tout en supprimant la fatigue, satisfait tout le monde. Auparavant les arrêts maladie pour des douleurs dues à la manutention, se multipliaient. Depuis la mise en place des îlots, il y a un an, il n'y en a eu aucun. La mise en place de la démarche Kaizen a eu des effets inattendus. La transformation des lignes en îlots a libéré une surface de 6 000 m2 qui pourra être éventuellement louée.

Travailler directement avec les acteurs

La transformation des lignes en îlots n'a nécessité aucun investissement. « Pourtant, la plupart des entreprises travaillent à l'optimisation des tâches à valeur ajoutée mais ne se préoccupe pas de l'élimination du Muda qui ne coûte parfois rien. Nous avons toutefois embauché un responsable Kaizen pour superviser tous les chantiers d'amélioration. Je pensais qu'une fois les chantiers terminés, il rejoindrait le service méthodes. Mais l'expérience a montré qu'il était important de conserver un responsable Kaizen », commente Hervé Brochette.

Bien sûr, la mise en place de la démarche a un coût. Au-delà de la prestation de conseil, il a fallu immobiliser chaque chaîne pendant la durée du chantier. Pour le premier chantier sur le juste-à-temps, Actaris a refusé de bloquer la ligne pendant une semaine. Une ligne a été reconstituée. Mais au final, il n'a pas été possible de transposer exactement les modifications envisagées sur la véritable ligne. De petites différences ont nécessité trois jours de travail supplémentaires. Actaris a compris la leçon : mieux vaut tout arrêter pendant le temps nécessaire pour travailler sur les installations réelles.

Autre leçon : faire participer un candide à l'équipe de cinq à dix personnes travaillant sur un chantier Kaizen. « Cette personne, extérieure au projet, va d'une part se former à la démarche Kaizen qu'elle pourra éventuellement appliquer dans son service. D'autre part, elle permet de faire passer des blocages psychologiques. Il faut aussi travailler directement sur le lieu de travail avec les acteurs et non dans le bureau avec les "têtes pensantes". Il faut constituer un groupe homogène de l'ensemble des acteurs (opérateurs compris), leur donner les grands principes du Kaizen et se fier à leur bon sens. Il faut les écouter mais aussi leur faire créer eux mêmes la solution », explique Hervé Brochette.

EN CHIFFRES

Le site de Mâcon - Surface de production 18 580 m2 - 300 employés dont 94 en recherche, ingénierie, marketing et administration - Plus de 2 millions de produits par an - Plusieurs centaines de références : compteurs d'eau et d'énergie thermique, et modules de communication radio associés.

UNE RÉUSSITE AU-DELÀ DES ESPÉRANCES

Objectif Résultat Réduire le temps de transit de 21 heures à moins de 7 heures - Il est inférieur à 35 minutes Respecter à 95 % le délai promis - Il l'est à 97 % Diminuer les gestes fatigants de 50 % - La réduction est de plus de 70 % Diminuer les stocks d'encours de 50 % - Ils ont été divisés par 20 Améliorer la productivité directe de 30 % - Plus de 40 % d'amélioration

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