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À lignes flexibles, rien d'impossible !

Jean-Charles Guézel
- Chez Thomson, la gestion de la diversité et du renouvellement des gammes de téléviseurs passe par une organisation de la production capable de traiter des lots dix fois plus petits que par le passé.

Pour le site Thomson d'Angers (Maine-et-Loire), la diversité des produits n'est pas un simple exercice de style : c'est une question de survie. Sans diversité, en effet, point de salut sur le marché des téléviseurs haut de gamme, le seul pourtant sur lequel cette usine puisse encore faire preuve de compétitivité face à ses redoutables concurrents asiatiques. Car si le haut de gamme est synonyme de valeur ajoutée, il réclame, en plus du respect des tendances technologiques, une prise en compte très précise des souhaits de la clientèle.

« À Angers, nous avons mis en place une organisation capable de relever le défi que représente la production de petits lots avec une réactivité extrême », se félicite Gilbert Paulezec, responsable de l'excellence industrielle du groupe Thomson (activité téléviseurs) pour les sites européens et asiatiques. Ancien de Valeo, ce cadre a été recruté par Thomson il y a une dizaine d'années avec une feuille de route bien précise : améliorer la qualité, d'une part, et mettre en place un système de production flexible par îlots (à l'image de ce que pratiquait son précédent employeur) d'autre part.

Jusqu'à vingt variantes par modèle

Si la première partie de cette mission s'est révélée facile, il n'en a pas été de même pour la seconde. « Dans cette industrie, généralement amenée à produire de grands volumes, le fait de vouloir supprimer le travail à la chaîne suscite énormément de réticences. C'est pourquoi cette opération n'a en fait été menée à bien que très récemment, essentiellement au cours de ces trois dernières années. » À la décharge de Thomson, précisons que ce dispositif, inspiré des méthodes mises au point au Japon dans l'industrie automobile, a ceci d'original qu'il est à peu près unique dans le monde de l'électronique grand public...

Chaque année, l'usine d'Angers fabrique environ 200 000 téléviseurs traditionnels (à écran cathodique, plasma et bientôt LCD) déclinés en une cinquantaine de modèles, et 80 000 téléviseurs à rétroprojection déclinés en une quinzaine de modèles. Pour chaque modèle, Thomson est, en plus, en mesure de proposer jusqu'à vingt variantes, fonctions du standard d'émission (Pal/Secam, BGI...), du type de balayage (50 ou 100 Hz), de l'équipement audio (stéréo, Dolby...), du design, de la marque, etc. La moitié des modèles est renouvelée d'une année sur l'autre en raison des changements de gammes.

« L'avantage de la production par îlots, c'est la possibilité de répondre à ce type de diversité sans pour autant dégrader la productivité. C'est pourquoi elle a fini par s'imposer, même s'il a fallu pour cela former spécialement les opérateurs », raconte Gilbert Paulezec.

Au lieu de cinq cents à mille pièces par le passé, et même cinq mille à dix mille pièces actuellement pour les grosses unités asiatiques, cette usine ne produit plus aujourd'hui que quarante-huit pièces par lot. Cet allégement n'est d'ailleurs qu'un début, le format devant passer à vingt-quatre pièces dès 2004, et sans doute encore moins par la suite.

Deux minutes pour un changement de série

Gérées par des équipes autonomes de dix à quinze personnes, les dix lignes de l'usine réclament une grande polyvalence de la part des opérateurs... lesquels ont en contrepartie bénéficié d'une revalorisation de leurs postes. Au lieu de travailler devant un convoyeur, le personnel, muni d'un chariot supportant le téléviseur en cours de fabrication, se déplace dans une sorte de supermarché fait de bacs dont le remplissage dépend du modèle en cours de production et de la cadence. L'assemblage complet réclame en général de trente à quarante opérations par opérateur (au lieu de quatre à cinq sur les anciennes lignes), y compris celles dites de différenciation retardée (finition des variantes). Lorsqu'un changement de série est opéré sur la ligne, il ne prend plus que deux minutes au lieu des vingt avec l'ancien système.

« Le gain de productivité (nombre de produits/personne/heure) annuel qu'il est possible d'espérer avec ce type d'approche, à savoir 10 %, est deux fois supérieur à celui que nous afficherions autrement », indique Gilbert Paulezec. Cette performance s'explique notamment par la surface réduite de la ligne (- 50 % à production équivalente), par la diminution des mouvements de pièces, par la réduction des stocks de matières premières (passés de six ou huit semaines à deux semaines) et par une spectaculaire rationalisation de la chaîne d'information. « Nous conservons notre progiciel SAP, mais uniquement pour la partie commerciale (module Sésame) et pour les réservations de capacité chez nos fournisseurs. Côté production, c'est tout simplement l'impression des étiquettes qui démarre le processus. »

Une diminution notable des stocks

En aval, côté livraison, la diversité entraîne également de profonds changements. Pour gérer des commandes qui s'avèrent globalement de moindre ampleur mais plus fréquentes, l'usine est ainsi passée d'une approche de type "fabrication sur stock" à une approche "fabrication à la commande". « Grâce à ce système, nous avons pu nous adapter à la transformation du profil de nos commandes, passées de cinquante pièces par ordre en moyenne il y a trois ou quatre ans, à seulement six pièces aujourd'hui, à raison de trois cents commandes par jour. »

L'efficacité du dispositif repose, pour l'essentiel, sur le raccourcissement du temps de planification de la production, autrement dit de la durée du processus allant de la prévision des ventes (au niveau de chaque filiale) jusqu'à la livraison, en passant par le traitement des données par le siège et le dispatching sur les différentes usines : deux semaines au lieu de deux mois ! « Cette réactivité se traduit par une diminution dans les mêmes proportions de la valeur des stocks de produits finis que nous entreposons pour faire face aux demandes. De même, nos distributeurs peuvent réduire leurs stocks et c'est là un service très apprécié que nous leur offrons », insiste Gilbert Paulezec.

Toujours en matière de logistique, la prochaine révolution, déjà en marche, sera celle du direct shipment, c'est-à-dire de l'expédition directe au client sans passer par l'entrepôt central. Ce procédé, qui concerne pour l'instant 15 à 20 % des expéditions, devrait être utilisé une fois sur deux à moyen terme.

5CLÉS POUR MAÎTRISER LA DIVERSITÉ

- Production par lots de petite taille (48 pièces au lieu de 500 à 1 000) - Différenciation retardée des produits - Abandon du travail à la chaîne au profit d'une organisation en îlots - Autonomie et polyvalence des équipes (10 à 15 opérateurs) - Simplification de la chaîne d'information et accélération du processus de planification

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