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À la recherche de la performance

MURIEL DE VÉRICOURT mvericourt@industrie-technologies.com

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Des chercheurs qui trouvent, on en cherche et plus que jamais ! Dans un contexte économique difficile où la création et la destruction de marchés sont accélérées et où la concurrence des pays à bas coût de main-d'oeuvre fait rage, l'innovation voit son importance décuplée. Et la R & D se retrouve au centre de tous les regards, sommée de se structurer et de s'ouvrir pour gagner en efficacité.

Révolution copernicienne en vue dans l'univers de la R et D ! Jusqu'alors laissés dans une autonomie relative, sur leur petite planète, située au coeur même du processus d'innovation, chercheurs et développeurs vont devoir apprendre à n'être que l'un des maillons d'une vaste galaxie ouverte sur le reste de l'entreprise et sur l'extérieur. Et à rendre des comptes. Dans un contexte économique tendu, l'image d'Épinal du savant Cosinus n'amuse plus personne : les chercheurs doivent désormais démontrer par A + B que leur activité est rentable.

Le chercheur : source de profits et non plus centre de coûts

« Les questions des dirigeants que je rencontrais sur la performance, la productivité et la création de valeur de la R et D étaient récurrentes », souligne Jean-Christophe Saunière, consultant chez PricewaterhouseCoopers (PwC).

Après avoir rationalisé la production, la logistique et les achats, les entreprises sont en effet de plus en plus nombreuses à se pencher sur la performance de leur R & D, comme le démontre l'engouement croissant pour la déclinaison de la démarche lean à la conception (lire encadré page 34), ou encore la recherche de méthodes de structuration de la démarche d'innovation (voir ci-dessous «L'innovation en équation»).

Or cette recherche de performance passe par le rapprochement avec d'autres services. En particulier ceux qui sont en contact direct avec le client final. « Nous avons ouvert la R & D sur les autres fonctions de l'entreprise, notamment en mettant en place des structures nous permettant de travailler avec nos clients sur leurs besoins ou encore en organisant les liaisons avec les forces de ventes, afin qu'elles fassent remonter des informations sur les besoins du marché », témoigne par exemple Olivier Seznec, directeur de la stratégie technologique de l'équipementier en télécoms Cisco en France.

La gestion des carrières peut également constituer un levier précieux non seulement pour fidéliser les talents, mais aussi pour favoriser un pilotage de la R et D qui prenne en compte les autres réalités de l'entreprise.

Invités à sortir de leur tour d'ivoire, chercheurs et développeurs doivent en tout cas apprendre à communiquer leurs résultats de manière intelligible. Ils doivent surtout prouver qu'en devenant des puits de science, ils développent bien leur capacité à irriguer les activités de l'entreprise et représentent ainsi une source de profits et non plus seulement, comme on l'a souvent considéré, un centre de coûts.

La rationalisation risque-elle de mettre en péril la créativité ?

Pour ce faire, l'un des défis consiste à identifier les indicateurs les plus pertinents de l'efficacité de la R & D. Le nombre de brevets déposés, par exemple, dépend trop de la stratégie de communication et de gestion de la propriété intellectuelle de l'entreprise pour constituer un outil d'évaluation efficace. Le revenu issu des nouveaux produits peut s'avérer efficace pour les industries à cycle long, mais ne permet pas un pilotage dynamique de la R & D. De même, le temps qui sépare le début d'un projet de la commercialisation (time to market) ou encore la satisfaction client sont des mesures intéressantes, mais insuffisantes. Faute d'étalon maître universellement satisfaisant, c'est en fait à chaque industriel de construire ses propres outils de pilotage, en lien avec sa stratégie.

Mais en cherchant des indicateurs chiffrés de performance et en se mettant à l'écoute des besoins du marché, la R & D ne risque-elle pas de perdre son âme et surtout, sa créativité ? L'inquiétude est fréquente parmi les chercheurs. Et de fait, « à trop rationaliser, on peut avoir un effet sclérosant », avertit Jean Christophe Saunière. L'étude que le consultant de PricewaterhouseCoopers vient de publier après s'être entretenu avec une trentaine de responsables R & D de multinationales ou de grosses PME prouve d'ailleurs que la rationalisation se traduit habituellement par une réorientation des efforts dans le domaine de l'innovation incrémentale ou de production. Au risque de mettre en péril la capacité d'innovation à long terme.

Un écueil qui peut être évité si l'intégration de services aux missions complémentaires au sein d'un processus d'innovation implique un enrichissement réciproque et non une confusion sur leurs fonctions respectives. Autrement dit, si la recherche continue à être invitée à faire de la recherche, c'est-à-dire à produire des connaissances.

« On observe souvent un mouvement de balancier au sein des entreprises. Après une période marquée par des efforts de recherche, apparaît l'interrogation sur ce qui en sort. La réponse est apportée par une structuration en mode projet qui tend à laisser quelque peu la recherche se tarir, avant d'être relancée de façon volontariste », observe François Debois, consultant à la Cegos et auteur d'un roman divertissant et didactique sur l'innovation (Qui a tué l'innovation ? aux éditions Arkoad). « La recherche ouverte permet à mon avis d'éviter ces errements », renchérit-il.

Ouverture : le concept est au moins aussi populaire chez les spécialistes de l'innovation qu'en politique. L'idée ? C'est non seulement aux autres services de l'entreprise mais aussi à d'autres structures, laboratoires de recherche publics, clients, fournisseurs ou même concurrents que l'entreprise doit se frotter pour innover mieux et plus vite. « Dans la pharmacie, cette dynamique d'ouverture, qui se développe en ce moment, vient du souci de capter le plus vite possible l'innovation, sans prendre le risque de partir dans de trop nombreux axes de recherche. En clair, les laboratoires tendent à externaliser les phases amont de la recherche », décrypte Vincent Genet, responsable de la branche santé du cabinet de consultants Alcimed.

Reste que si cette logique d'ouverture est bien intégrée dans les grands groupes, elle semble paradoxalement séduire moins les PME et TPE, que leurs ressources limitées devraient pourtant pousser aux alliances. Mais la question de la protection des données et de la gestion de la protection intellectuelle suscite souvent des inquiétudes et des méfiances qui freinent l'ouverture. C'est souvent l'accompagnement par les pôles de compétitivité qui permet de dissiper ces préoccupations et d'entrer en toute confiance dans une logique d'échange (lire notre article page 36), porte ouverte à une démarche d'innovation... innovante.

ENQUÊTE

38 % des industriels interrogés ont décliné la démarche lean d'amélioration des performances à leur R & D. 14 % envisagent de le faire prochainement. Source : enquête PwC

L'innovation mise en équation

Existe-t-il une recette pour innover ? Fort de plus de dix ans de recherches sur le sujet, Armand Hatchuel, de l'École des mines de Paris, propose en tout cas une méthodologie qui a convaincu de nombreuses entreprises, dont la RATP ou Thales. Point de départ de ses réflexions : l'irréductibilité de l'innovation à des questions relevant de la seule recherche, « qui crée des connaissances à partir d'une question précise » ou du développement, domaine des bureaux d'études travaillant sur un cahier des charges. La méthode KCP (pour knowledge, concept, prototype) propose de sortir de cette ornière en commençant par accumuler des connaissances pour élargir le champ des innovations possibles puis en cherchant des axes de travail creusés par des méthodes de créativité classiques et enfin en combinant les concepts ainsi obtenus.

Jean-Luc Beylat, président d'Alcatel Lucent Bell Labs FranceNos salariés peuvent créer des start-up en interne

Quels sont les grands défis auxquels la R & D doit faire face aujourd'hui ? J.-L. B. : D'abord, la globalisation, qui implique de savoir à la fois s'organiser à l'échelle du monde et prendre en compte les spécificités des différents marchés. Ensuite le poids croissant de l'innovation, plus que jamais vitale. Dans un contexte de crise et d'après-crise, la création et la destruction de marchés sont permanentes. Et de fait, nos métiers changent en permanence, nous obligeant à innover très rapidement. Enfin, la nécessité de faire bon usage de son environnement pour penser solution, au lieu de se contenter de faire simplement évoluer ses propres produits. Il s'agit de s'emparer de sujets vastes, comme la ville numérique ou la route intelligente, sur lesquels aucun acteur ne maîtrise l'ensemble des données, d'où l'importance de travailler avec d'autres. Quels changements cela implique-t-il pour les acteurs de la R & D ? J.-L. B. : Ils doivent apprendre à travailler en partenariat, dans une logique d'innovation ouverte. Et donc faire progresser des technologies qui ne sont pas seulement issues des étagères de l'entreprise. Une façon de travailler qui nécessite de penser autrement la propriété intellectuelle. Comment avez-vous concrètement intégré ces nécessités chez Alcatel-Lucent ? J.-L. B. : Outre les collaborations apportées par le réseau des Bell labs, nous sommes très impliqués, au niveau français, dans les pôles de compétitivité et nous avons créé des laboratoires communs avec de grands instituts de recherche comme l'Inria ou l'Institut Télécom. Nous avons aussi créé en janvier Greentouch, un consortium visant à diviser par 1 000 la consommation énergétique des réseaux de communication. Nous avons par ailleurs créé le Défi entreprendre, dans le cadre duquel nos collaborateurs, issus de tous les services de l'entreprise, peuvent présenter leurs projets et créer des start-up en interne. Depuis mon arrivée à la tête des Bell Labs France, je mets en place un management favorisant la prise de risques notamment en acceptant l'échec.

Lean : la cure minceur touche la conception

La chasse au gaspi s'invite dans les laboratoires et les bureaux d'études. « Toyota, qui a créé la démarche à l'origine du lean manufacturing pour optimiser les processus de production, l'applique depuis longtemps à sa R & D, sans le faire savoir. Depuis quelques années, les entreprises européennes s'y mettent. De fait, il est plus facile de produire en lean un produit conçu en lean », relève Philip Marris, fondateur du cabinet de conseil Marris Consulting. Pour repérer et éviter toute perte de temps, l'idée n'est pas de transposer les outils caractéristiques du lean manufacturing, mais ses principes. En particulier, les efforts visant à éviter tout retour en arrière, en vérifiant l'acceptabilité de l'innovation à chaque étape et en séparant bien les phases recherche et développement. Mais aussi la sacro-sainte responsabilisation des opérateurs. « Un "chief engineer" Toyota se préoccupe de marketing, de R&D, d'industrialisation et de service après-vente ! Il ne peut donc pas être un "super-ingénieur", perdu dans la technique. Son problème n'est d'ailleurs pas d'optimiser un véhicule à quatre roues, mais de répondre au besoin de mobilité d'une famille avec deux enfants et un chien... », souligne Éric Chassende-Baroz, spécialiste du sujet chez Marris Consulting. Une démarche qui inspire PSA, Thales ou Sony, entre autres.

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